Procura 100
Procurement y el Proceso de Mejora
Preámbulo
Aunque ISO norma los
procesos de mejora y puede entenderse como una obligación, una Organización lo hace porque detecta oportunidades de
ahorrar y mejorar la eficiencia, y porque está comprometida con sus clientes en
ofrecerles productos y servicios con valor agregado (es decir, sin defectos significativos
ni desperdicios onerosos).
Con este artículo pretendo animar a todos los que trabajamos haciendo
Procurement (Procura o Logística), a que revisen y evalúen los procesos,
procedimientos, formatos, actividades y recursos de la empresa en que laboran,
y se planteen la meta de presentar un proyecto de mejora en su Organización.
Introducción y Antecedentes
La mayoría de las Organizaciones que identifican su departamento
de adquisiciones de bienes y servicios bajo el enfoque de Procurement, saben
o entienden que todo (desde el organigrama del área, hasta el detalle de las
funciones, los procesos, las actividades y los procedimientos de gestión) están
basados en ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad.
Dicho de otra manera, cada uno de los procesos de Procura, son el reflejo
de las funciones descritas en la norma y, muchas veces, a cada función le
corresponde una sección o área de la organización de Procura (evidentemente, dependiendo
del tamaño y el rubro de la Empresa, dos o más funciones pueden ser desempeñadas
por una misma sección).
Las funciones (o secciones) que dan
origen a Procura, están especificadas en el capítulo 8 de ISO 9001, y de
manera gruesa, son los siguientes:
|
Párrafo |
Sección
(Función) |
|
8.3.1 |
Procurement |
|
8.4.1 |
Gestión de Materiales |
|
8.4.1 |
Compras / Formación de Contratos |
|
8.4.1 |
Activación /
Administración de Contratos |
|
8.4.1 |
Supervisión de la Calidad del Proveedor La organización debe
comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: |
|
7.1.3.c |
Tráfico y Logística La preservación puede
incluir la identificación, la manipulación, el control de la contaminación,
el embalaje, el almacenamiento, la transmisión de la información o el
transporte, y la protección. |
|
7.1.3.a |
Almacenamiento La organización debe
identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes
o de los proveedores externos suministrada para su utilización o
incorporación dentro de los productos y servicios. |
|
8.5.3 |
Preservación |
Para mayor precisión del concepto y la terminología de las funciones de Procura, en el Anexo A de la norma (Aclaraciones) es conveniente revisar el párrafo A.8 Control de los productos y servicios suministrados externamente.
Establecido el origen y las funciones generales de Procurement para cualquier Organización certificada, acreditada u homologada según ISO 9001, será más comprensible entender por qué el proceso de Mejora (el capítulo 10 de la norma) debe ser una actividad que de manera organizada y continua, revisa los riesgos y las no conformidades, para abordar las oportunidades de mejora.
De manera general, en todo el texto de la norma ISO 9001 siempre se nos dice qué hacer, pero no cómo hacerlo, y el capítulo de la Mejora no es la excepción. Pero si revisamos la Introducción (el capítulo 0 que todos nos saltamos sin darle atención), ISO nos indica que promueve:
a. El enfoque a procesos (párrafo 0.3.1),
b. Desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la
eficiencia del sistema de gestión,
de modo que se pueda mejorar el desempeño de la Organización, y nos sugiere que se puede aplicar el Ciclo PHVA de William Deming (Planificar–Hacer–Verificar–Actuar; párrafo 0.3.2).
Es así como ISO nos dice que cada Organización podría usar el método, técnica o sistema de mejora que prefiera, en función a los recursos que disponga, al rubro al que se dedique, a las características del mercado en que se desenvuelve y/o a la visión corporativa que se planteen.
De los muchos sistemas, métodos y modelos de mejora que existen, los hay de todo tipo de enfoques y alcances, la mayoría con antecedentes y referencias muy buenas, algunos aplicables a procesos y otros a actividades.
Para reforzar la importancia de afrontar la mejora de procesos como una acción programada y continua de toda Organización acreditada u homologada, debemos saber que, por los beneficios que aporta, ISO desarrolló las normas:
ISO 13053-1:2011
Métodos cuantitativos en la mejora de procesos.
Seis Sigma. Parte 1: Metodología DMAIC.
ISO 13053-2:2011
Métodos cuantitativos en la mejora de procesos.
Seis Sigma. Parte 2: Herramientas y técnicas.
ISO 17258:2017
Métodos estadísticos. Seis Sigma.
Criterios básicos del benchmarking para Seis Sigma en las organizaciones.
ISO 18404:2015
Métodos cuantitativos para la Mejora de Procesos sobre las competencias del personal y de las Organizaciones para la implementación de Lean y Seis Sigma.
Dicho esto, paso a comentarles estos dos modelos, que pueden aplicarse a las funciones de Procura. Sobre información de los orígenes y la evolución de estos métodos, por favor ir abajo a la parte de Referencias.
Six Sigma (6σ)
Esta es una metodología que nació de aplicar el concepto estadístico
de Desviación Estándar (σ) como estrategia de
mejoramiento de la calidad de procesos de producción de bienes (con el objetivo
de obtener sólo 3 a 4 defectos por millón de oportunidades), pero
evolucionó de tal manera que ha demostrado que también funciona para servicios,
mediante la aplicación de cinco pasos o etapas llamado por su sigla en inglés
como DMAIC (o DMAMC en español):
|
Define |
Se debe recolectar
información que permita reconocer y definir el problema a resolver,
estableciendo causas y antecedentes, la situación actual y las consecuencias
de no resolverlo; así como detectar si es un problema puntual o es la
combinación de varios problemas simultáneos, y si tiene la relevancia para
resolverlo. |
|
Measure |
Esta es la etapa en
la que se colectan los datos que luego serán analizados, y para esto se
establece qué datos se deben colectar, los procedimientos de medición (para asegurar
que sean confiables), de los instrumentos de medición a usar, de las calificaciones
de las personas que van a hacer las mediciones, y la evaluación de si el sistema
de medición es capaz. |
|
Analyse |
En esta etapa el
equipo propone hipótesis (de potenciales soluciones), realiza pruebas
y ensayos (con los cambios propuestos en las hipótesis), y de manera
experimental e iterativa, avanza analizando y corrigiendo los resultados de
las pruebas que va efectuando, hasta encontrar las Causa-Raíz. |
|
Improve |
Esta es la parte
en la que se prueban las soluciones planteadas, para evaluar la efectividad y
la factibilidad de cada una y evaluar el impacto en otros procesos y consensuar
con la Organización si la solución encontrada es aceptable. |
|
Control |
Este paso consiste
en establecer qué controles son necesarios para verificar que la solución
adoptada es sostenible (es decir, que el problema no vuelva a presentarse). |
Este método requiere que el personal que participa en el proyecto de mejora
sea capacitado y calificado, y todas las organizaciones de 6σ coinciden en la categorización de los participantes
según una clasificación parecida a la del judo o karate (cinturón amarillo,
cinturón verde, cinturón negro, etc.).
Un comentario muy popular entre los que tienen alguna crítica a Seis Sigma, es
que se trata de un modelo muy burocrático. Cierto o no, se debe rescatar y resaltar
que satisface los requerimientos de la trazabilidad exigida por ISO 9001. En
general, el proceso DMAIC es realmente una guía de los pasos e
hitos a lograr, y que el no establecer qué herramientas usar para las
mediciones y el análisis es una ventaja, pues eso depende de cada Organización
y del tipo de problema a resolver.
Lean
Lean Manufacturing (orientada a la producción, sus
procesos y actividades), Lean Management (orientada a la gestión de la
empresa y las estrategias corporativas) y Lean Thinking (entendida como
la mentalidad o la filosofía en la que se basan las anteriores), son
aplicaciones y metodologías que se enfocan en eliminar todo aquello que no
aporte valor al cliente. En otros términos, mejorar de manera
continua los resultados, reduciendo o eliminando desperdicios (traducción
de la palabra japonesa Muda), entendido como lo que el cliente no
reconoce como un valor agregado y que encarecen el producto o servicio.
Sólo por mencionarlos y saber a qué enfoque nos refiere Lean cuando trata sobre
la eliminación de desperdicios, esta metodología los identifica de la siguiente
manera:
|
Desperdicio |
Descripción |
|
Defectos |
Son los productos
o servicios no completados satisfactoriamente al primer intento. |
|
Sobre |
Es la cantidad
adicional producida y/o con características adicionales (excesivas) a las
requeridas por el cliente. |
|
Esperas |
Son los tiempos
muertos que se presentan entre las actividades o las etapas de producción o
ejecución. |
|
Transportes |
Se refiere al
traslado innecesario de materiales y productos debido a un mal diseño del
layout de la línea de producción o de los espacios de trabajo, y/o por
almacenes y depósitos mal organizados. |
|
Movimientos |
Este se relaciona
a la movilización del personal que no aporte valor al producto o servicio. |
|
Inventario |
Este se presenta
cuando hay exceso de stocks, una mala categorización y reposición (quiebres
de stock), y/o un mal control de materiales FEFO y FIFO, provocando el
deterioro, la obsolescencia y/o la caducidad. |
|
Procesamiento Extra |
Sucede cuando se
establecen actividades o puntos redundantes en la cadena de producción o del
proceso de ejecución, muchas veces por validaciones o especificaciones
excesivas, que no aportan valor (aumenta el costo o el tiempo de producción). |
|
Talento Subutilizado |
Ocurre cuando la
Organización desaprovecha (no utiliza) todas las habilidades, conocimientos,
experiencias y talentos del personal que dispone. |
Lean permite usar muchas herramientas administrativas y de gestión, como 5S,
Kaizen, Análisis FODA, KanBan, el Mapeo de Flujo de Valor
(VSM), Monozukuri, el PDCA de Deming, el Análisis Causa-Raíz
(diagrama de Ishikawa), el sistema Poka-Yoke, TOC o Teoría de
Restricciones (de Eliyahu Goldratt) y la estandarización de procesos,
así como prácticas y enfoques Just In Time, Heijunka, Cross-Docking,
Andon, etc., entre muchas otras que la Organización puede adoptar de
acuerdo a sus propias particularidades y recursos.
Lean Six Sigma
Tratando de resumir aún más lo expuesto arriba:
1. Six Sigma se desarrolló con el
objetivo de mejorar la calidad reduciendo la variación de los resultados
defectuosos (la Desviación Estándar de productos y servicios no
conformes), y
2. Lean Manufacturing se enfocó
en eliminar los desperdicios y optimizar la eficiencia, mediante
la aplicación de herramientas administrativas.
De la combinación evidente de sus predecesoras, Lean Six Sigma tomó lo
mejor de cada una, según el concepto presentado en el libro Leaning into
Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma,
de Chuck Mills, Barbara Wheat y Mike Carnell (2001), cuyo
concepto central es eliminar defectos y desperdicios.
El Proceso de Mejora en Procurement
En algún momento, Procurement (Procura o Logística) se verá en
la necesidad de revisar sus procesos y métricas, para mejorar su participación en
la Organización y los resultados de la gestión de las funciones que realiza o administra.
Además de los procesos y actividades propios de cada función (o sección) de
Procura en los que debemos enfocarnos, también se deben tener en cuenta los
agentes internos y externos con los que se interactúa, para identificar los
problemas que debemos eliminar (las actividades y subprocesos que no aportan
valor al Cliente).
Aunque cada Organización y modelo de abastecimiento tiene sus propias
particularidades, a manera de Lista de Verificación les planteo los siguientes defectos
y desperdicios (excluyendo los que se refieren a problemas de softwares, ERP
corporativos y/o recursos de personal o de equipamiento).
Gestión deMateriales
Esta es la función de Procura que administra los materiales y servicios, de acuerdo a los requerimientos operativos y comerciales de la Organización, estableciendo:
1. Qué pedir, basados en descripciones y características
técnicas actualizadas, ver Procura 090,
2. Cuánto pedir, según los planes o proyecciones de la
Organización y a los criterios de reposición,
ver Procura 026, y
3. Cuando pedir, de acuerdo con los programas o la
planificación de los Clientes, internos y externos,
por lo que esta área se encarga de coordinar con el resto de la empresa para proceder con las adquisiciones de manera organizada, registrando y manteniendo la información necesaria para que los Proveedores oferten de manera adecuada (ver Procura 076), de acuerdo al alcance que se haya establecido en la estrategia de Adquisiciones (ver Procura 083).
De manera general, algunos defectos de esta área que podrían ser la causa de proyectos de 6σ y/o desperdicios de Lean (planteados como preguntas que cada Organización debe revisar si les aplica o no) son:
|
1. |
Políticas de
Procura. |
|
2. |
Reposición y Planificación
de la Demanda. |
|
3. |
Registro y Control
de Materiales. |
|
4. |
Control de
Inventarios. |
|
5. |
Solicitud de Adquisición
de Bienes y Servicios. |
Compras y Formación de Contratos
Las funciones de Compras y Formación de Contratos son Cómo pedir y a quién
pedir, interactuando con el mercado para (de manera resumida) solicitar
ofertas (ver Procura 037), informar al mercado los alcances de los
requerimientos (ver Procura 032 y Procura 043),
confirmar las adquisiciones (ver Procura 065),
cerrar las órdenes y contratos (ver Procura 095)
y evaluar el desempeño de los Proveedores (ver Procura 056).
Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:
|
6. |
Políticas de
Procura. |
|
7. |
Solicitudes de
Ofertas y Cotizaciones |
|
8. |
Gestión de
Proveedores. |
|
9. |
Debida Diligencia. |
|
10. |
Órdenes de Compras
y Contratos. |
Activación y Administración de Contratos
Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:
|
11. |
Políticas de
Procura. |
|
12. |
Seguimiento de
Alcances |
|
13. |
Seguimiento de
plazos y cronogramas. |
|
14. |
Seguimiento de la
Calidad del Proveedor. |
|
15. |
Coordinaciones
Internas |
Supervisión de la Calidad del Proveedor
Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:
|
16. |
Políticas de
Procura. |
|
17. |
Alcances de la
Supervisión de la Calidad |
|
18. |
Conformidad y
Liberación. |
Tráfico y Logística (T&L)
Los problemas de 6σ y/o los desperdicios de Lean referidos
a esta función, tienen mucho que ver con la estrategia que la
Organización haya establecido para gestionar la recepción y la movilización de la
carga (ver Procura 084), pero algunos temas críticos podrían
ser:
|
19. |
Políticas de
Procura. |
|
20. |
Tráfico. |
|
21. |
Logística. |
Almacenamiento
Esta función tiene varios subprocesos que son definidos en la estrategia
de la Organización (ver Procura 084), para establecer cómo gestionar la
recepción, la preservación y la disposición de los materiales adquiridos (ver Procura080). Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:
|
22. |
Políticas de
Procura. |
|
23. |
Recepción e
Identificación de Materiales |
|
24. |
Custodia y
Protección de Materiales. |
|
25. |
Disposición de
Materiales. |
|
26. |
Coordinaciones
Internas |
Observaciones y Comentarios
|
1. |
Aunque en el primer párrafo de
la introducción declaro que la mayoría de las Organizaciones que hacen Procura
funcionan dentro del alcance de ISO 9001, no es porque pretendo decir
que quienes procesan sus adquisiciones de otra manera (haciendo Sourcing
-ver Procura 069-, Supply Chain Management -ver Procura 067-,
o cualquier otro modelo), no cumplan o no procedan con lo que indica esta
norma. |
|
2. |
Para el método que fuese, si la
Organización no cuenta con datos y registros que evaluar y comparar
(es decir, indicadores y métricas de cantidades; de plazos, tiempos y demoras;
de márgenes y tolerancias; de costos y gastos; de quejas, reclamos y
devoluciones; de mermas, pérdidas y obsolescencias; entre otros), y/o no se
ha trabajado en capacitar y cambiar la cultura de la Organización y la
actitud hacia los conceptos de la calidad en los colaboradores, es un síntoma
de que hay proyectos de mejora por hacer. |
|
3. |
Es importante resaltar que, con
este artículo, no se pretende indicar que cualquier persona u
Organización que lo lea, que revise las referencias sugeridas o la
bibliografía existente, que acopie las herramientas y formatos aplicables y/o
que revise todas las normas sobre 6σ y Lean, ya esté preparada para afrontar y
desarrollar un proceso de mejora (esto es lo que se conoce como el Síndrome o
Efecto Dunning-Kruger). |
|
4. |
Aunque pueda parecer extraño o sorprendente,
he estado en Organizaciones con procedimientos de Procura muy bien concebidos
y elaborados, pero cuyos integrantes no tenían una idea clara de cómo lo que
ellos hacían (o dejaban de hacer), podía impactar a otras funciones de
Procura o de la empresa. |
|
5. |
A los Proveedores que atienden a
empresas con sistemas de gestión de calidad, aunque no es obligatorio, pueden
participar del proceso de mejora de Procura de varias maneras. |
|
6. |
Las Referencias 5, 6 y 7 (ver
abajo) corresponden a tesis que fueron preparadas con objetivos
específicos de alguna de las funciones de Procura. |
Referencias
Las personas,
empresas y organizaciones que han aparecido y crecido en los últimos años sobre
capacitación, desarrollo, softwares, asesorías y acreditación de procesos de
mejora son abundantes, y pueden encontrar mucha información sobre este tema en
las librerías e internet.
Entre las
principales organizaciones peruanas e internacionales que a la fecha
ofrecen capacitación y/o certificación en Seis Sigma y Lean, encontré las
siguientes ofertas:
|
SGS |
Diplomado preparatorio para certificación ASQ Six Sigma Green Belt |
PUCP |
Diploma digital de estudio en Lean Six Sigma Black Belt a nombre del Instituto para la Calidad PUCP |
|
Pacífico BS |
Programa Internacional en Lean Six Sigma Black Belt |
|
UNMSM (Industrial) |
Especialización en Lean Six Sigma |
|
UNMSM (CINFO) |
Preparación para la Certificación Lean Six Sigma Black Belt |
|
ESAN |
Curso virtual Lean Six Sigma aplicado a la Mejora Continua |
|
LSSI |
Con certificación de LSSI y de CSSC: |
|
Udemy |
a. Metodología 5S |
Sobre información general (revistas,
tesis y videos), les sugiero revisar los siguientes enlaces:
|
1. |
Navarro A., E.; Gisbert S., V. y Pérez
M., A.I. (2017). |
|
|
2. |
Silva L., Liliana; Villarreal, Fernanda
(2014) |
|
|
3. |
Jiménez V., Paula |
|
|
4. |
Socconini P., Luis (2019) |
|
|
5. |
Universidad de las Américas, Quito,
Ecuador |
|
|
6. |
Universidad Tecnológica del Perú |
|
|
7. |
Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC) |
|
|
8. |
Academia Lean Sigma (1.9K suscriptores) |
|
|
9. |
Bureau
Veritas (20.2k suscriptores) |
|
|
10. |
Asana |
|
|
11. |
Shore Labs |
|
|
12. |
Mecalux
(Organización de Almacenes) |
|
|
13. |
Estrategia en Acción (106k
suscriptores) |
|
|
14. |
SPC Consulting (8.7k suscriptores) |
|
|
15. |
Efecto Dunning-Kruger |
|
|
16. |
AERCE Business School |
|
Para terminar, invito a los amigos y colegas de Procurement a
comentar o contar su experiencia sobre alguna iniciativa o proceso de mejora
que hayan realizado o intentado hacer, como Michel Acuy de Barrick;
Martín Carhuattocto P., Marisa Paz, Dina Valentín L., Roger Paredes Ch., César Grandes G., Mercedes Tello V., Patrick Tweddle,
Percy Osorio M., Dustin Chahuilco G., Sandra Sara D., Jeremy Delgado C., Cristian Burmester M.,
Augusto Yim, Marta Vergaray y Juan C. Calderón T. de
Bechtel; Franco Espinoza H. y
Harold Carrión L. de Ausenco; Xenia Rodriguez Q. de Anglo
American; Elisa Caballero de Minsur; Diana Monteza y Eduardo Arenas
de Fluor; Nazia Gutiérrez G. de M.A. Retamas; Julio Cisneros,
Johnny Chang L., Luis Osorio y Luis Segundo de Chinalco;
Percy Cristobal A. de Buenaventura; Julio Vilca D. de Milpo;
Eduardo Velásquez de Wood; Miguel Aguirre de Nexa; Jorge Oyague
G. de Lumina; Jorge Martinez y Roberto Deza de Antamina; Alberto Velarde
de Cerro Verde; Milton García C. de M3 Ingeniería; Fabrizzio Gonzalez
de OHLA; Ulises Proaño de SNC Lavalin; Víctor Huaraz (FAMESA);
Robert Quiroz y Johana Pacheco de Newmont; Gian Carlo Mondragón
de Cumbra; Alfonso Pasapera de Minera Corona; Miguel Salazar Cuba de
IDOM; así como a Ruth Camavilca V., Alberto Timoteo R., Victor Alvarado,
Roberto Quispe F., Juan Pablo De la Cruz, Víctor Huaraz
C., Alfonso Uriarte, Hernán Dulanto O., Ricardo Quiroz
Alarcón, Carlos Llacza, Ines Tovar y Enrique Sáenz Verástegui.
¡Saludos a Todos!
Ing. Juan Valdivia Jáuregui
CIP N° 051116
