Cierre de Órdenes de Compra
Procura 095
Preámbulo
Para facilitar la lectura, en esta
publicación me voy a referir al Administrador como el responsable
del Cierre de Órdenes de Compra, que en la práctica puede ser el Comprador
(Buyer) o el Activador (Expediter).
De igual manera, aunque aquí me refiera al cierre de Órdenes de Compra, los
conceptos y pautas también aplican para el cierre de Contratos,
teniendo en cuenta que el alcance de estos tiene muchas más verificaciones
y validaciones que las establecidas para las Órdenes de Compra.
Finalmente, la idea de este post es referir y comentar el proceso
administrativo del cierre, no el proceso operativo que se hace marcando
casillas y llenando celdas en el ERP o el software de gestión de la
Organización.
Introducción
Tratando de ser breve, antes
de la implementación de ISO 9001 y las ERPs (Enterprise Resource
Planning como SAP, Oracle PeopleSoft, Innova o MS Dynamics 365, entre muchas
otras), la mayoría de las empresas peruanas no cerraban todas sus
adquisiciones, bajo la falsa premisa de que:
Si
nadie reclama, todo está bien
y se suponía que cualquier esfuerzo adicional (como el cierre de Órdenes) era innecesario
o al menos injustificado.
Esto cambió poco a poco en las empresas que se acogieron o adhirieron a
trabajar con Sistemas de Gestión (ya sea que sólo se certifiquen con ISO 9001 o
que sea integrado con otros sistemas de gestión), lo que significó definir
alcances de procesos, establecer procedimientos y normas, involucrar
a los Proveedores y Contratistas, emitir métricas e informes, y evaluar resultados
y desempeños, en base al desarrollo del ciclo PHVA (Planificar – Hacer -
Verificar – Actuar o PDCA por sus siglas en inglés o Ciclo Deming).
Producto de todo esto, uno de los muchos resultados que se establecieron como un
producto administrativo de gestión fue el Cierre de Órdenes de Compra (o
Contratos).
Para reforzar el tema (y alineadas con los Sistemas de Gestión), todas
las ERP incluyen el cierre de las actividades y procesos que la
Organización ejecuta, para llevar el registro de Lotes, Horas-Hombre,
Horas-Máquina, cantidad de insumos y materia prima, cantidad de repuestos y
partes, cantidad de servicios internos y externos, etc.
En otras palabra y de manera general, Operaciones ejecuta y cierra Órdenes
de Producción, Mantenimiento lo hace con Órdenes de Trabajo,
Ingeniería con Órdenes de Servicio, Comercial procesa y cierra Órdenes
de Venta y Procura cierra Órdenes de Compra y Contratos.
Para terminar de establecer el cierre de procesos como una función que
aporta valor a la Organización, el PMI (Project Management Institute) estableció
en la sexta edición de la Guía del PMBOK (párrafos 12.3), las Entradas y
Salidas que se aplican para los controles (en los que están incluidas las
pautas para el cierre de las adquisiciones).
Evidentemente, estas no son las únicas referencias que establecen pautas,
indicaciones, orientaciones o instrucciones para realizar el cierre de
actividades y procesos, pero son las más importantes que involucran a las
Organizaciones industriales y al mercado (ya sea como Cliente o Usuario, Agente
o Representante, y como Proveedor, Contratista o Consultor).
Generalidades y Alcances
Desde el enfoque administrativo, el
cierre es el último control que puede haber sobre un proceso o
actividad, y debe entenderse como una auditoría final entre las partes,
que revisan, verifican y validan que todas las obligaciones comprometidas
(técnicas, comerciales, administrativas, legales, etc.) han sido cumplidas a
satisfacción de las partes, y emiten un documento que lo registra y
confirma.
De manera específica, el cierre de una PO significa que todas las obligaciones
contractuales han sido cumplidas tanto por la Organización como por
el Proveedor. Esto incluye (entre otros) la regularización de todos los cambios
(adendas), la solución de todas las reclamaciones, el pago o la
retención de los cargos reembolsables o contracargos (backcharges), y el pago
final al Proveedor.
Cierre de Órdenes de Compra (PO Closeout)
Tal como sucede en las etapas previas
del ciclo de vida de una PO (convocatoria, evaluación de ofertas, adjudicación,
seguimiento, etc.), el cierre también debe ser regulado por la
Organización, estableciendo y estandarizando procedimientos y pautas,
formatos y modelos, así como reportes e informes, de acuerdo a los
requerimientos propios y/o los de sus clientes.
Los compromisos, términos y condiciones que deben revisarse antes del cierre formal
de una PO usualmente se presentan en un listado o relación, que generalmente
contiene (al menos) los siguientes temas y pautas:
1. ¿Se
han publicado y aprobado formalmente todas las Revisiones que cubren los
cambios en el alcance, el costo y el cronograma?
2. ¿Se
ha completado la entrega?
Si no es así:
¿Se sigue requiriendo el material faltante?
a. Si: Agilice el material que falta.
b. No: Coordine y organice la cancelación.
3. ¿Todos
los informes, planos, manuales de instrucciones, certificados y demás documentos
requeridos, han sido entregados por el Proveedor y aceptados por la
Organización?
4. ¿Hay
problemas potenciales con las fianzas y garantías acordadas?
5. ¿Se
han resuelto todas las cuestiones de patentes, regalías y datos clasificados?
6. ¿Todos
los registros de recepción están archivados y son compatibles con los envíos y
la Orden?
7. ¿Se
han cumplido todas las obligaciones financieras, como el pago de los materiales
recibidos, los cambios y/o reclamaciones, los reajustes, los impuestos y los
derechos?
8. ¿Están
resueltos y aclarados todos los contracargos? (backcharges)
9. ¿Se
ha completado toda la documentación de QA/QC del Proveedor?
10. ¿Están
la Organización y el Cliente libres de posibles gravámenes y reclamos?
11. ¿El
Proveedor ha presentado una Liberación de Responsabilidades y un Certificado de
Pago Final con la factura final?
La revisión final de la PO debe iniciarse
a medida que se acerca la fecha de entrega (de bienes) o finalización (de
servicios). Esta revisión debe incluir todos los temas listados anteriormente y
siempre es recomendable documentarlos mediante el uso de una Lista de Verificación
de Cierre de PO.
Responsabilidades
El Administrador es responsable de procesar
el cierre y de que se ejecuten todas las validaciones técnicas y las actividades
comerciales necesarias para completar y documentarlo adecuadamente.
Para esto, el Administrador debe coordinar con todos los responsables de que cada
compromiso establecido en la PO se cumpla. Las principales responsabilidades (propias
y de las demás áreas involucradas) son:
a. Almacenes.
•
Reportar que cada ítem recibido es lo
establecido en la PO (descripción y cantidad)
•
Registrar que la recepción fue según las
condiciones acordadas (plazos y calidades).
b. Supervisión
de la Calidad del Proveedor.
Confirmar
que el Proveedor:
•
Ha levantado cualquier No-Conformidad.
•
Ha entregado todos los documentos técnicos
solicitados (certificados, pruebas, ensayos,
reportes, constancias, planos, manuales,
catálogos, memorias de cálculo, etc.).
c. Contabilidad
y Tesorería.
Confirmar
que:
•
Ha recibido las Facturas y los documentos
necesarios de respaldo.
•
Ha pagado todas las facturas.
•
Cuenta con todas las fianzas comprometidas.
d. Usuario
Final.
Reportar
que no hay pendientes (reclamos,
discrepancias,
disconformidades, reposiciones,
etc.).
Confirmar
(cuando aplica) que los servicios
incluidos
en la PO han sido recibidos (montaje,
supervisión,
capacitación, arranque, etc.).
e. El
Administrador.
Verificar
y resolver:
•
Emisión de Cambios de Órdenes.
•
Penalidades, multas y moras.
•
Negociación y aprobación de reversiones.
•
Confirmar la entrega de Fianzas.
•
Coordinar los formatos y modelos a ser
llenados y firmados por el Proveedor.
•
Emitir el reporte de Lecciones Aprendidas.
•
Emitir la Evaluación de Desempeño del
Proveedor.
•
Reportar las métricas generadas.
•
Emitir el Informe de cada PO.
Informes de Cierre
Como corolario del cierre, el
Administrador debe preparar un informe que resuma la evolución del pedido, con
los cambios e incidentes ocurridos durante el desarrollo de la PO.
El Informe de Cierre debe hacerse en el formato o modelo establecido por
la Organización, y debe contener la información que permita a los involucrados
en las adquisiciones (Procura, Ingeniería, Operaciones, Mantenimiento,
Finanzas, Gerencia, etc.) establecer pautas, reconocer señales del mercado e
identificar alertas y riesgos (potenciales y reales) a tener en cuenta para las
futuras adquisiciones.
Entre la información que debe considerarse, los Informes de Cierre deben
contener:
a. Los
documentos de Pre-Adjudicación.
(Requisición
de Materiales, Solicitud de
Cotización
(RFQ), ofertas recibidas,
evaluaciones,
etc.)
b. Alcances
(solicitado,
ofertado y recibido).
c. Hitos
& Plazos de Entregas
(ofrecidos
y efectivos, retrasos y demoras).
d. Valor
(estimado,
cotizado y Final Pagado).
e. Cambios
de Orden
(originados
por la Organización y/o por el
Proveedor;
por plazos, precios y alcances; etc.).
f. Garantías
y Fianzas
(solicitado,
ofertado, recibido).
g. Control
y Reportes de Avances
(solicitados,
ofertados y recibidos)
h. Control
de Liquidaciones y Pagos
(estados
de pago, eficacia de los controles y
las
validaciones, conformidad de la
facturación
y los pagos)
i. Control
de la Calidad del Proveedor
(conformidad
de pruebas y ensayos, No
Conformidades
emitidas y solucionadas,
liberaciones
oportunas, dossier de calidad
recibido,
etc.).
j. Tráfico
y Logística
(reportes
solicitados, ofertados y recibidos;
embalajes
solicitados, ofertados y recibidos).
k. Penalidades,
Multas y Moras
(causas
y motivos).
l. Reclamaciones
(causas,
soluciones y conciliaciones, etc.).
m. Métricas
e Indicadores
(resumen
de las métricas establecidas).
n. Lecciones
Aprendidas
(resumen
de eventos, problemas y soluciones)
Las Evaluaciones de Proveedores son un recurso valioso de información
que debe estar incluido en el Informe de Cierre. Cuando se combinan y analizan con
otros datos de capacidad del Proveedor (técnica, financiera, operativa,
logística, etc.), los resultados pueden ser utilizados durante las primeras
fases de la Planificación de las adquisiciones de la Organización. Cuando
estas evaluaciones se hacen con seriedad y objetividad, nos permite reconocer
el mercado y nos ayuda a comprender las capacidades de los involucrados
en la Cadena de Suministro, muy útiles para adquisiciones complejas, de alto
valor, de bienes sobredimensionados o de grandes graneles,
que potencialmente pueden suponer un riesgo significativo para la
operación, la obra o el proyecto.
Observaciones y Comentarios
1.
La Lista
de Verificación para el cierre de Contratos es más extensa que la de Órdenes
de Compra porque incluye varios controles adicionales, como:
• Verificación del pago de obligaciones laborales y beneficios
sociales a los trabajadores del Contratista (sueldos y salarios, seguro
social, tiempo de servicio, vacaciones, fondo de pensiones, viáticos, etc.),
• Verificación del pago de Subcontratistas (que no haya facturas
pendientes por bienes e insumos adquiridos por el Contratista, hospedaje y
alimentación del personal del Contratista, servicio de transporte del personal
y la carga del contratista, servicios profesionales subcontratados, etc.),
• Verificación del cumplimiento de planes comprometidos (limpieza
y liberación de zonas de trabajo, disposición y/o eliminación de residuos
generados, etc.),
• La presentación de notificaciones y certificados establecidos (Punch
Lists resueltos, desmovilización del lugar de trabajo, aceptación parcial,
aceptación final, etc.), y
• Verificación de las liberaciones contractuales (de indemnidad,
patentes, regalías, etc.).
2.
Para
empresas con varias unidades operativas, y/o en diferentes locaciones
geográficas (habitual en compañías pesqueras, mineras, petroleras, de energía y
algunas constructoras), el cierre de PO no siempre lo hace la oficina
corporativa de Procura, sino que se delega a un Administrador del lugar donde
se recibe y consume los bienes (es decir, del área de Procura de Campo que
hay en cada unidad operativa o proyecto).
Si fuese así, el Administrador corporativo transfiere al Administrador
de Campo toda la responsabilidad de controlar y coordinar las acciones
establecidas para el cierre.
3.
Para el
Informe de Cierre se recomienda que incluya la Evaluación del
Proveedor, para todos los pedidos calificados o considerados como críticos,
especiales, riesgosos o mayores a un determinado valor preestablecido
(es decir, para POs con valores superiores a USD 20,000, 50,000, 100,000 o el
valor crítico que la Organización considere). Ver Procura 056.
Debo resaltar que la evaluación de
Proveedores que se hace en el Cierre no es la misma que se hizo para establecer
la lista de Proveedores de la convocatoria.
Para la RFQ la selección de proveedores se hace en base a la evaluación del
estudio de mercado que revisa la experiencia técnica, los antecedentes comerciales,
los recursos con que cuenta y (ahora) la debida diligencia, y muchas veces de
la lista de proveedores calificados u homologados. Es una evaluación inquisitionis.
Para el cierre, la evaluación es sobre cómo el Proveedor ejecutó y cumplió con
una Orden o Contrato y como aportó valor al proceso. Es una evaluación eventus.
4.
Con
esta publicación he pretendido establecer que cerrar una Orden de
Compras va mucho más allá de sólo completar algunas celdas y marcar
algunos casilleros en el ERP o el software que fuese.
El cierre es el último de los controles que se hace al proceso de
adquisición de una orden específica, y cuando está completado
debidamente, facilita mucho las auditorías al área de Procura.
5.
El
cierre de POs a veces no es bien entendido por algunos Proveedores, y se
complica cuando se les pide la emisión de documentos que liberen a la
Organización de obligaciones y responsabilidades que algunas veces, parecen
que exceden lo que corresponde a una operación de compraventa regular.
Por ejemplo, para algunas Organizaciones (especialmente a las que compran por
encargo o representación de un cliente). Entre los documentos de cierre que me ha tocado tener
que explicar con más frecuencia a los Proveedores y Contratistas son estos dos:
a. Carta de Indemnidad
Es un formato en el que el Proveedor
establece que libera y protege a la Organización y al Agente de Compras, de
cualquier responsabilidad civil o penal que pueda derivarse de las reclamaciones
de las subcontrataciones del Proveedor. (ver Procura 078, para reconocer la diferencia entre indemnidad e
indemnización).
b. Declaración de No Adeudo
El objetivo de este documento es
establecer que no hay facturas pendientes de pago. El problema aparece
cuando los términos de pago exigen que el Proveedor afiance un
porcentaje del valor total de la Orden como garantía (ver Procura 041) por potenciales problemas que puedan presentarse
después de completada la Orden (por plazos acordados que van desde 12 a 24
meses posteriores a la entrega). Como a la fecha del Cierre aún hay un monto
pendiente de ser reembolsado, el Proveedor se rehúsa a emitir la
Declaración de No Adeudo hasta que le devuelvan la fianza (una Carta de Crédito
o un monto retenido de los pagos). Aquí el Proveedor debe diferenciar
entre una factura pendiente y una fianza en custodia, que siempre se
devuelve de manera automática al vencer el plazo acordado (por supuesto, si es
que no existe un reclamo de garantía no solucionado).
6.
Para
los Proveedores que se dan la molestia de leer este blog, mi sugerencia es que
pidan al Comprador todas las explicaciones que crean conveniente ante un
aviso de Cierre de Orden.
En los cierres, las Empresas pueden solicitar documentos con los títulos o
cabeceras de Certificados, Declaraciones, Liberación o Constancias, que
corresponden a su manera de asegurarse de que la adquisición está
completa y sin pendientes técnicos, legales, ambientales, éticos, tributarios, comerciales
y/o administrativos, pero en los que no intenta ni pretende perjudicar
al Proveedor.
En general, deben considerar que una Empresa con Sistemas Integrados de Gestión
puede exagerar en los sustentos y las evidencias que pide a sus Proveedores,
pero es de esperar que no usará su posición de dominio para dañar a sus
Proveedores, por lo que les sugiero no desatender un pedido de cierre.
7.
La información
mínima a considerar en los Informes de Cierre que les presenté arriba
corresponde al modelo más exigente que he visto, por lo que cada Organización
debe establecer la pauta que sus compradores deben considerar, en función al sector
en que se desempeña (y los requerimientos legales particulares que pueden
aplicar), al nivel y tipo de sus adquisiciones (es decir, según
el volumen, frecuencias y tipos de categorización de los materiales) y a los requerimientos
de sus clientes internos y externos.
8.
Para
las PyMES (de bienes y servicios industriales, que usualmente dicen no
necesitar tanta rigurosidad ni complicaciones, opinión que no comparto), la
recomendación es que (aun si no tienen una ERP o un software de gestión) cierren
sus órdenes de compra y contratos y en el Informe de Cierre incluyan (al menos):
a. Los documentos de Pre-Adjudicación
(con el detalle de cómo establecieron la Lista de Proveedores),
b. El alcance (la Lista de
Materiales de la requisición, la Lista de Materiales de la Orden
y la Lista de Materiales de lo entregado por el Proveedor),
c. Las garantías (que generalmente
se trasladan posteriormente a sus propios clientes),
d. Métricas e Indicadores,
e. Las Lecciones Aprendidas
de su propio proceso de adquisiciones (para tener registros de incidentes y
soluciones, para futuras adquisiciones y para tener en cuenta al cotizar servicios
y productos a sus Clientes).
9.
La anécdota
que les comparto a continuación no es sobre los buenos resultados que me dio el
haber hecho cierres de órdenes, sino sobre el problema que tuve por no haberlos
hecho. Desde entonces nunca más dejé de hacer mis informes de cierre o al menos
el de Lecciones Aprendidas para cada orden o contrato.
Esto fue con un Contratista General que hacía obras de pavimentación y accesos
viales a una empresa minera, y que generalmente ganaba las convocatorias porque
ofrecía los mejores plazos de entrega, con precios unitarios muy competitivos.
Luego de la tercera obra asignada pude confirmar con los hechos, que nunca
cumplió con los plazos que ofrecía y aunque sus precios eran competitivos,
siempre el metrado fue mayor al estimado.
Para la cuarta convocatoria, a pesar que tenía nuevamente el mejor plazo de
entrega (el precio unitario estaba dentro del promedio), en la evaluación
comercial lo califiqué con baja puntuación (porque evidentemente el plazo que el
Contratista indicaba en sus ofertas nunca fue real) y en una reunión de
trabajo le expliqué mis motivos de la baja puntuación al Jefe de Proyectos.
Al día siguiente, el Gerente de Abastecimiento me llamó la atención y me
increpó de por qué no era consecuente con los datos vaciados de las ofertas
recibidas. Al explicarle el motivo (tal como hice el día anterior con el Jefe
de Proyectos), él me pidió los informes de cierre y yo no los tenía (realmente,
nunca los había hecho).
Este mal rato me hizo comprender que completar una orden o contrato no debía
ser esperar que nadie se queje, y me hizo saber con quién estaba trabajando y
que debía ser más cauto para no ser utilizado por otros (para sin saberlo, encubrir sus actividades).
Referencias
No hay muchas
referencias en internet, y las pocas que incluyen el tema no son muy explicitas
sobre el alcance y propósito del cierre.
Para revisar conceptos y pautas de evaluación de proveedores, el libro de
Johnson, Leenders & Flynn siempre es mi primera fuente de consulta, pero les
invito a revisar los siguientes enlaces:
1 Johnson,
P., Leenders, M., & Flynn, A., 2012
Administración
de Compras y Abastecimientos
14ª
Edición, México D.F., McGraw-Hill
2 Naciones
Unidas, 2020
Manualde Adquisiciones de las NU
División
de Adquisiciones (Cláusula 13.7)
3 PMI (Project
Management Institute)
La
Guía de los Fundamentos para la Dirección
de
Proyectos(PMBOK, párrafos 12.3.3), 6ª Ed.
4 Defense
Acquisition University
Contract
Closeout Actions and ACO Key Steps
5 University
of Washington,
Changing
or Closing Blanket Purchase Orders
6 NIGP
Standards
ContractCloseout
NIGP Global Best Practice
7 Blog de CEUPE
Controly Cierre de Adquisiciones
CEUPE
Magazine
8 Texas Tech University System
Contract Management Handbook (Section X)
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G.), CUMBRA (Gian Carlo Mondragon O.), Chinalco (Luis Segundo,
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R., Aldo Zegarra L., Johnny Chang L. y Luis Osorio T.), Atlas
Copco (Richard Barrios C.), DRP (Tito León A., Julio Gutiérrez
y Gregorio Jaime A.), Corp. Mabano (Sergio Moreno F.), Consorcio
PMC Talara (Miguel Salazar), Las Bambas (Paul Garcés y Yill Portugal
B.), Interglobo (Leopoldo Denegri), Lumina Copper (Jorge Oyague
G.), Momentum Producciones (Álvaro Valdivia P.), DEVIDA (Bárbara Flores),
así como a Gonzalo Valdivia, Mario Benitez P., Paul Queens D.,
Alberto Timoteo R., Ruth Camavilca V., Hernán Dulanto O. y
Eduardo Velásquez.
¡Un
saludo a Todos!
Ing. Juan Valdivia Jáuregui
