Procura 095 PO Closeout

 Cierre de Órdenes de Compra

Procura 095

Preámbulo

Para facilitar la lectura, en esta publicación me voy a referir al Administrador como el responsable del Cierre de Órdenes de Compra, que en la práctica puede ser el Comprador (Buyer) o el Activador (Expediter).
De igual manera, aunque aquí me refiera al cierre de Órdenes de Compra, los conceptos y pautas también aplican para el cierre de Contratos, teniendo en cuenta que el alcance de estos tiene muchas más verificaciones y validaciones que las establecidas para las Órdenes de Compra.
Finalmente, la idea de este post es referir y comentar el proceso administrativo del cierre, no el proceso operativo que se hace marcando casillas y llenando celdas en el ERP o el software de gestión de la Organización.

Introducción

Tratando de ser breve, antes de la implementación de ISO 9001 y las ERPs (Enterprise Resource Planning como SAP, Oracle PeopleSoft, Innova o MS Dynamics 365, entre muchas otras), la mayoría de las empresas peruanas no cerraban todas sus adquisiciones, bajo la falsa premisa de que:
     Si nadie reclama, todo está bien
y se suponía que cualquier esfuerzo adicional (como el cierre de Órdenes) era innecesario o al menos injustificado.

Esto cambió poco a poco en las empresas que se acogieron o adhirieron a trabajar con Sistemas de Gestión (ya sea que sólo se certifiquen con ISO 9001 o que sea integrado con otros sistemas de gestión), lo que significó definir alcances de procesos, establecer procedimientos y normas, involucrar a los Proveedores y Contratistas, emitir métricas e informes, y evaluar resultados y desempeños, en base al desarrollo del ciclo PHVA (Planificar – Hacer - Verificar – Actuar o PDCA por sus siglas en inglés o Ciclo Deming). Producto de todo esto, uno de los muchos resultados que se establecieron como un producto administrativo de gestión fue el Cierre de Órdenes de Compra (o Contratos).

Para reforzar el tema (y alineadas con los Sistemas de Gestión), todas las ERP incluyen el cierre de las actividades y procesos que la Organización ejecuta, para llevar el registro de Lotes, Horas-Hombre, Horas-Máquina, cantidad de insumos y materia prima, cantidad de repuestos y partes, cantidad de servicios internos y externos, etc.
En otras palabra y de manera general, Operaciones ejecuta y cierra Órdenes de Producción, Mantenimiento lo hace con Órdenes de Trabajo, Ingeniería con Órdenes de Servicio, Comercial procesa y cierra Órdenes de Venta y Procura cierra Órdenes de Compra y Contratos.

Para terminar de establecer el cierre de procesos como una función que aporta valor a la Organización, el PMI (Project Management Institute) estableció en la sexta edición de la Guía del PMBOK (párrafos 12.3), las Entradas y Salidas que se aplican para los controles (en los que están incluidas las pautas para el cierre de las adquisiciones). 

Evidentemente, estas no son las únicas referencias que establecen pautas, indicaciones, orientaciones o instrucciones para realizar el cierre de actividades y procesos, pero son las más importantes que involucran a las Organizaciones industriales y al mercado (ya sea como Cliente o Usuario, Agente o Representante, y como Proveedor, Contratista o Consultor).

 

Generalidades y Alcances

Desde el enfoque administrativo, el cierre es el último control que puede haber sobre un proceso o actividad, y debe entenderse como una auditoría final entre las partes, que revisan, verifican y validan que todas las obligaciones comprometidas (técnicas, comerciales, administrativas, legales, etc.) han sido cumplidas a satisfacción de las partes, y emiten un documento que lo registra y confirma.

De manera específica, el cierre de una PO significa que todas las obligaciones contractuales han sido cumplidas tanto por la Organización como por el Proveedor. Esto incluye (entre otros) la regularización de todos los cambios (adendas), la solución de todas las reclamaciones, el pago o la retención de los cargos reembolsables o contracargos (backcharges), y el pago final al Proveedor.

 

Cierre de Órdenes de Compra (PO Closeout)

Tal como sucede en las etapas previas del ciclo de vida de una PO (convocatoria, evaluación de ofertas, adjudicación, seguimiento, etc.), el cierre también debe ser regulado por la Organización, estableciendo y estandarizando procedimientos y pautas, formatos y modelos, así como reportes e informes, de acuerdo a los requerimientos propios y/o los de sus clientes.

Los compromisos, términos y condiciones que deben revisarse antes del cierre formal de una PO usualmente se presentan en un listado o relación, que generalmente contiene (al menos) los siguientes temas y pautas:

1.   ¿Se han publicado y aprobado formalmente todas las Revisiones que cubren los cambios en el alcance, el costo y el cronograma?

2.  ¿Se ha completado la entrega?
Si no es así:
¿Se sigue requiriendo el material faltante?
a. Si: Agilice el material que falta.
b. No: Coordine y organice la cancelación.

3.   ¿Todos los informes, planos, manuales de instrucciones, certificados y demás documentos requeridos, han sido entregados por el Proveedor y aceptados por la Organización?

4.   ¿Hay problemas potenciales con las fianzas y garantías acordadas?

5.   ¿Se han resuelto todas las cuestiones de patentes, regalías y datos clasificados?

6.   ¿Todos los registros de recepción están archivados y son compatibles con los envíos y la Orden?

7.   ¿Se han cumplido todas las obligaciones financieras, como el pago de los materiales recibidos, los cambios y/o reclamaciones, los reajustes, los impuestos y los derechos?

8.   ¿Están resueltos y aclarados todos los contracargos? (backcharges)

9.   ¿Se ha completado toda la documentación de QA/QC del Proveedor?

10. ¿Están la Organización y el Cliente libres de posibles gravámenes y reclamos?

11. ¿El Proveedor ha presentado una Liberación de Responsabilidades y un Certificado de Pago Final con la factura final?

La revisión final de la PO debe iniciarse a medida que se acerca la fecha de entrega (de bienes) o finalización (de servicios). Esta revisión debe incluir todos los temas listados anteriormente y siempre es recomendable documentarlos mediante el uso de una Lista de Verificación de Cierre de PO.

 

Responsabilidades

El Administrador es responsable de procesar el cierre y de que se ejecuten todas las validaciones técnicas y las actividades comerciales necesarias para completar y documentarlo adecuadamente.

Para esto, el Administrador debe coordinar con todos los responsables de que cada compromiso establecido en la PO se cumpla. Las principales responsabilidades (propias y de las demás áreas involucradas) son:
 a. Almacenes.
     • Reportar que cada ítem recibido es lo
        establecido en la PO (descripción y cantidad)
     • Registrar que la recepción fue según las
        condiciones acordadas (plazos y calidades).
 b. Supervisión de la Calidad del Proveedor.
     Confirmar que el Proveedor:
     • Ha levantado cualquier No-Conformidad.
     • Ha entregado todos los documentos técnicos
        solicitados (certificados, pruebas, ensayos,
        reportes, constancias, planos, manuales,
        catálogos, memorias de cálculo, etc.).
 c. Contabilidad y Tesorería.
     Confirmar que:
     • Ha recibido las Facturas y los documentos
        necesarios de respaldo.
     • Ha pagado todas las facturas.
     • Cuenta con todas las fianzas comprometidas.
 d. Usuario Final.
     Reportar que no hay pendientes (reclamos,
     discrepancias, disconformidades, reposiciones,
     etc.).
     Confirmar (cuando aplica) que los servicios
     incluidos en la PO han sido recibidos (montaje,
     supervisión, capacitación, arranque, etc.).
 e. El Administrador.
     Verificar y resolver:
     • Emisión de Cambios de Órdenes.
     • Penalidades, multas y moras.
     • Negociación y aprobación de reversiones.
     • Confirmar la entrega de Fianzas.
     • Coordinar los formatos y modelos a ser
        llenados y firmados por el Proveedor.
     • Emitir el reporte de Lecciones Aprendidas.
     • Emitir la Evaluación de Desempeño del
        Proveedor.
     • Reportar las métricas generadas.
     • Emitir el Informe de cada PO.

 

Informes de Cierre

Como corolario del cierre, el Administrador debe preparar un informe que resuma la evolución del pedido, con los cambios e incidentes ocurridos durante el desarrollo de la PO.

El Informe de Cierre debe hacerse en el formato o modelo establecido por la Organización, y debe contener la información que permita a los involucrados en las adquisiciones (Procura, Ingeniería, Operaciones, Mantenimiento, Finanzas, Gerencia, etc.) establecer pautas, reconocer señales del mercado e identificar alertas y riesgos (potenciales y reales) a tener en cuenta para las futuras adquisiciones.

Entre la información que debe considerarse, los Informes de Cierre deben contener:

 a.  Los documentos de Pre-Adjudicación.
      (Requisición de Materiales, Solicitud de
      Cotización (RFQ), ofertas recibidas,
      evaluaciones, etc.)
 b.  Alcances
      (solicitado, ofertado y recibido).
 c.  Hitos & Plazos de Entregas
      (ofrecidos y efectivos, retrasos y demoras).
 d.  Valor
      (estimado, cotizado y Final Pagado).
 e.  Cambios de Orden
      (originados por la Organización y/o por el
      Proveedor; por plazos, precios y alcances; etc.).
 f.   Garantías y Fianzas
      (solicitado, ofertado, recibido).
 g.  Control y Reportes de Avances
      (solicitados, ofertados y recibidos)
 h.  Control de Liquidaciones y Pagos
      (estados de pago, eficacia de los controles y
      las validaciones, conformidad de la
      facturación y los pagos)
 i.   Control de la Calidad del Proveedor
      (conformidad de pruebas y ensayos, No
      Conformidades emitidas y solucionadas,
      liberaciones oportunas, dossier de calidad
      recibido, etc.).
 j.   Tráfico y Logística
      (reportes solicitados, ofertados y recibidos;
      embalajes solicitados, ofertados y recibidos).
 k.  Penalidades, Multas y Moras
      (causas y motivos).
 l.   Reclamaciones
      (causas, soluciones y conciliaciones, etc.).
 m. Métricas e Indicadores
      (resumen de las métricas establecidas).
 n.  Lecciones Aprendidas
      (resumen de eventos, problemas y soluciones)

Las Evaluaciones de Proveedores son un recurso valioso de información que debe estar incluido en el Informe de Cierre. Cuando se combinan y analizan con otros datos de capacidad del Proveedor (técnica, financiera, operativa, logística, etc.), los resultados pueden ser utilizados durante las primeras fases de la Planificación de las adquisiciones de la Organización. Cuando estas evaluaciones se hacen con seriedad y objetividad, nos permite reconocer el mercado y nos ayuda a comprender las capacidades de los involucrados en la Cadena de Suministro, muy útiles para adquisiciones complejas, de alto valor, de bienes sobredimensionados o de grandes graneles, que potencialmente pueden suponer un riesgo significativo para la operación, la obra o el proyecto.

 

 

Observaciones y Comentarios

1.        La Lista de Verificación para el cierre de Contratos es más extensa que la de Órdenes de Compra porque incluye varios controles adicionales, como:
• Verificación del pago de obligaciones laborales y beneficios sociales a los trabajadores del Contratista (sueldos y salarios, seguro social, tiempo de servicio, vacaciones, fondo de pensiones, viáticos, etc.),
• Verificación del pago de Subcontratistas (que no haya facturas pendientes por bienes e insumos adquiridos por el Contratista, hospedaje y alimentación del personal del Contratista, servicio de transporte del personal y la carga del contratista, servicios profesionales subcontratados, etc.),
• Verificación del cumplimiento de planes comprometidos (limpieza y liberación de zonas de trabajo, disposición y/o eliminación de residuos generados, etc.),
• La presentación de notificaciones y certificados establecidos (Punch Lists resueltos, desmovilización del lugar de trabajo, aceptación parcial, aceptación final, etc.), y
• Verificación de las liberaciones contractuales (de indemnidad, patentes, regalías, etc.).

2.        Para empresas con varias unidades operativas, y/o en diferentes locaciones geográficas (habitual en compañías pesqueras, mineras, petroleras, de energía y algunas constructoras), el cierre de PO no siempre lo hace la oficina corporativa de Procura, sino que se delega a un Administrador del lugar donde se recibe y consume los bienes (es decir, del área de Procura de Campo que hay en cada unidad operativa o proyecto).
Si fuese así, el Administrador corporativo transfiere al Administrador de Campo toda la responsabilidad de controlar y coordinar las acciones establecidas para el cierre.

3.        Para el Informe de Cierre se recomienda que incluya la Evaluación del Proveedor, para todos los pedidos calificados o considerados como críticos, especiales, riesgosos o mayores a un determinado valor preestablecido (es decir, para POs con valores superiores a USD 20,000, 50,000, 100,000 o el valor crítico que la Organización considere). Ver Procura 056. 
Debo resaltar que la evaluación de Proveedores que se hace en el Cierre no es la misma que se hizo para establecer la lista de Proveedores de la convocatoria.
Para la RFQ la selección de proveedores se hace en base a la evaluación del estudio de mercado que revisa la experiencia técnica, los antecedentes comerciales, los recursos con que cuenta y (ahora) la debida diligencia, y muchas veces de la lista de proveedores calificados u homologados. Es una evaluación inquisitionis.
Para el cierre, la evaluación es sobre cómo el Proveedor ejecutó y cumplió con una Orden o Contrato y como aportó valor al proceso. Es una evaluación eventus.

4.        Con esta publicación he pretendido establecer que cerrar una Orden de Compras va mucho más allá de sólo completar algunas celdas y marcar algunos casilleros en el ERP o el software que fuese.
El cierre es el último de los controles que se hace al proceso de adquisición de una orden específica, y cuando está completado debidamente, facilita mucho las auditorías al área de Procura.

5.        El cierre de POs a veces no es bien entendido por algunos Proveedores, y se complica cuando se les pide la emisión de documentos que liberen a la Organización de obligaciones y responsabilidades que algunas veces, parecen que exceden lo que corresponde a una operación de compraventa regular.
Por ejemplo, para algunas Organizaciones (especialmente a las que compran por encargo o representación de un cliente). Entre los documentos de cierre que me ha tocado tener que explicar con más frecuencia a los Proveedores y Contratistas son estos dos:
 a. Carta de Indemnidad
     Es un formato en el que el Proveedor establece que libera y protege a la Organización y al Agente de Compras, de cualquier responsabilidad civil o penal que pueda derivarse de las reclamaciones de las subcontrataciones del Proveedor. (ver Procura 078, para reconocer la diferencia entre indemnidad e indemnización).
 b. Declaración de No Adeudo
     El objetivo de este documento es establecer que no hay facturas pendientes de pago. El problema aparece cuando los términos de pago exigen que el Proveedor afiance un porcentaje del valor total de la Orden como garantía (ver Procura 041) por potenciales problemas que puedan presentarse después de completada la Orden (por plazos acordados que van desde 12 a 24 meses posteriores a la entrega). Como a la fecha del Cierre aún hay un monto pendiente de ser reembolsado, el Proveedor se rehúsa a emitir la Declaración de No Adeudo hasta que le devuelvan la fianza (una Carta de Crédito o un monto retenido de los pagos). Aquí el Proveedor debe diferenciar entre una factura pendiente y una fianza en custodia, que siempre se devuelve de manera automática al vencer el plazo acordado (por supuesto, si es que no existe un reclamo de garantía no solucionado).

6.        Para los Proveedores que se dan la molestia de leer este blog, mi sugerencia es que pidan al Comprador todas las explicaciones que crean conveniente ante un aviso de Cierre de Orden.
En los cierres, las Empresas pueden solicitar documentos con los títulos o cabeceras de Certificados, Declaraciones, Liberación o Constancias, que corresponden a su manera de asegurarse de que la adquisición está completa y sin pendientes técnicos, legales, ambientales, éticos, tributarios, comerciales y/o administrativos, pero en los que no intenta ni pretende perjudicar al Proveedor.
En general, deben considerar que una Empresa con Sistemas Integrados de Gestión puede exagerar en los sustentos y las evidencias que pide a sus Proveedores, pero es de esperar que no usará su posición de dominio para dañar a sus Proveedores, por lo que les sugiero no desatender un pedido de cierre.

7.        La información mínima a considerar en los Informes de Cierre que les presenté arriba corresponde al modelo más exigente que he visto, por lo que cada Organización debe establecer la pauta que sus compradores deben considerar, en función al sector en que se desempeña (y los requerimientos legales particulares que pueden aplicar), al nivel y tipo de sus adquisiciones (es decir, según el volumen, frecuencias y tipos de categorización de los materiales) y a los requerimientos de sus clientes internos y externos.

8.        Para las PyMES (de bienes y servicios industriales, que usualmente dicen no necesitar tanta rigurosidad ni complicaciones, opinión que no comparto), la recomendación es que (aun si no tienen una ERP o un software de gestión) cierren sus órdenes de compra y contratos y en el Informe de Cierre incluyan (al menos):
 a. Los documentos de Pre-Adjudicación (con el detalle de cómo establecieron la Lista de Proveedores),
 b. El alcance (la Lista de Materiales de la requisición, la Lista de Materiales de la Orden y la Lista de Materiales de lo entregado por el Proveedor),
 c. Las garantías (que generalmente se trasladan posteriormente a sus propios clientes),
 d. Métricas e Indicadores,
 e. Las Lecciones Aprendidas de su propio proceso de adquisiciones (para tener registros de incidentes y soluciones, para futuras adquisiciones y para tener en cuenta al cotizar servicios y productos a sus Clientes).

9.        La anécdota que les comparto a continuación no es sobre los buenos resultados que me dio el haber hecho cierres de órdenes, sino sobre el problema que tuve por no haberlos hecho. Desde entonces nunca más dejé de hacer mis informes de cierre o al menos el de Lecciones Aprendidas para cada orden o contrato.
Esto fue con un Contratista General que hacía obras de pavimentación y accesos viales a una empresa minera, y que generalmente ganaba las convocatorias porque ofrecía los mejores plazos de entrega, con precios unitarios muy competitivos.
Luego de la tercera obra asignada pude confirmar con los hechos, que nunca cumplió con los plazos que ofrecía y aunque sus precios eran competitivos, siempre el metrado fue mayor al estimado.
Para la cuarta convocatoria, a pesar que tenía nuevamente el mejor plazo de entrega (el precio unitario estaba dentro del promedio), en la evaluación comercial lo califiqué con baja puntuación (porque evidentemente el plazo que el Contratista indicaba en sus ofertas nunca fue real) y en una reunión de trabajo le expliqué mis motivos de la baja puntuación al Jefe de Proyectos.
Al día siguiente, el Gerente de Abastecimiento me llamó la atención y me increpó de por qué no era consecuente con los datos vaciados de las ofertas recibidas. Al explicarle el motivo (tal como hice el día anterior con el Jefe de Proyectos), él me pidió los informes de cierre y yo no los tenía (realmente, nunca los había hecho).
Este mal rato me hizo comprender que completar una orden o contrato no debía ser esperar que nadie se queje, y me hizo saber con quién estaba trabajando y que debía ser más cauto para no ser utilizado por otros (para sin saberlo, encubrir sus actividades).

 

Referencias

No hay muchas referencias en internet, y las pocas que incluyen el tema no son muy explicitas sobre el alcance y propósito del cierre.

Para revisar conceptos y pautas de evaluación de proveedores, el libro de Johnson, Leenders & Flynn siempre es mi primera fuente de consulta, pero les invito a revisar los siguientes enlaces:
 1  Johnson, P., Leenders, M., & Flynn, A., 2012
     Administración de Compras y Abastecimientos
     14ª Edición, México D.F., McGraw-Hill 
 2  Naciones Unidas, 2020
     Manualde Adquisiciones de las NU
     División de Adquisiciones (Cláusula 13.7) 
 3  PMI (Project Management Institute)
     La Guía de los Fundamentos para la Dirección
     de Proyectos(PMBOK, párrafos 12.3.3), 6ª Ed. 
 4  Defense Acquisition University
     Contract Closeout Actions and ACO Key Steps 
 5  University of Washington,
     Changing or Closing Blanket Purchase Orders  
 6  NIGP Standards
     ContractCloseout
     NIGP Global Best Practice

 7  Blog de CEUPE
     Controly Cierre de Adquisiciones
     CEUPE Magazine 

 8  Texas Tech University System
     Contract Management Handbook (Section X) 

 

Invito a comentar y compartir opiniones o anécdotas a los amigos y colegas de Fluor (Eduardo Arenas, César Castillo L., Mercedes Tello, Miguel Calsín M., Elisa Caballero, Diana Monteza G. y Percy Osorio M.), Bechtel (María Prince, Héctor Lopez D. y Martín Carhuattocto), Minera Retamas (Nazia Gutierrez G.), AMEC (Gabriela Chávez), AESA (Alfonso Pasapera), Antamina (Jorge Martínez y Roberto Deza V.), Subterra (Roberto Quispe Fuster), M3 (Milton García C.), CCM2L (Antonio Traverso C.), AECOM (Marta Vergaray), El Brocal (Percy Cristobal), Cerro Verde (Alberto Velarde Ch.), Hudbay (Miguel Aguirre), Anglo American (Xenia Rodríguez Q. y Vanessa Aldave M.), Ausenco (Marisa Paz, Johanna Pacheco G. y Roxana Vásquez); IPD (Juan Pablo De la Cruz), MDH (Freddy Matute M.), FAMESA (Víctor Huaraz C.), COSAPI (Fabrizzio Gonzales B.), SNC-Lavalin (Miguel Vargas, Juan Juárez V. y Ulises Proaño), Minsur (Julio Vilca D.), Barrick Gold (Michel Acuy y Dean V. Valdivia G.), CUMBRA (Gian Carlo Mondragon O.), Chinalco (Luis Segundo, Julio Cisneros, Patrick Tweddle, Alfonso Uriarte, Rafahel Ruiz R., Aldo Zegarra L., Johnny Chang L. y Luis Osorio T.), Atlas Copco (Richard Barrios C.), DRP (Tito León A., Julio Gutiérrez y Gregorio Jaime A.), Corp. Mabano (Sergio Moreno F.), Consorcio PMC Talara (Miguel Salazar), Las Bambas (Paul Garcés y Yill Portugal B.), Interglobo (Leopoldo Denegri), Lumina Copper (Jorge Oyague G.), Momentum Producciones (Álvaro Valdivia P.), DEVIDA (Bárbara Flores), así como a Gonzalo Valdivia, Mario Benitez P., Paul Queens D., Alberto Timoteo R., Ruth Camavilca V., Hernán Dulanto O. y Eduardo Velásquez.

¡Un saludo a Todos!
Ing. Juan Valdivia Jáuregui