Procura 027 Indicadores de Gestión de Procura

Procura 027. Indicadores de Gestión de Procura

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Antecedentes

Desde que empezamos a estudiar una especialidad o profesión, poco a poco nos acostumbramos a determinar proporciones y rangos, como el rendimiento (la eficiencia) de máquinas, equipos, actividades y procesos a fin de comparar la efectividad y la eficacia de la transformación (es decir, la productividad lograda).

Por ejemplo, para los que estudiaron física o alguna ingeniería, el Rendimiento (la Proporción) de una máquina térmica (un caldero, una turbina, un motor, etc.) se define como la relación entre el trabajo producido y la energía disponible (R = W / Q), que expresa qué parte de la energía total disponible se convirtió en energía efectivamente utilizada. La otra relación técnica aplicable es el concepto de Pérdida (el Rango), que se refiere a la diferencia entre las dos (P = Q – W).

Para los que estudiaron ciencias sociales o ciencias económicas, el Rendimiento (la Proporción) de una actividad o proceso es la relación entre la utilidad (o beneficio) y la inversión o gasto (R = Beneficio Económico / Activo Total), y la Utilidad (el Rango) es la diferencia entre Ingresos y Gastos (U = Ventas Totales – Gastos Totales).

Aunque los Indicadores de Gestión no son rendimientos, pérdidas, ni utilidades, entender el concepto de ellos es importante a fin de establecer indicadores adecuados a cada aplicación e interpretarlos correctamente.

Lo que No se Puede Medir, No se Puede Controlar

A pesar de que la frase tiene algunas referencias anteriores, fue en la TQM (Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total) que volvió a adquirir notoriedad, cuando la industria japonesa desarrolló esta estrategia de gestión durante las décadas de 1950 y 1960 (basados en las prácticas de los Círculos de Calidad promovidas por Edward Deming).

Gracias al éxito de este modelo de gestión (enfocado en todos los procesos de la empresa y no sólo en los de manufactura o producción), se reconoció la necesidad de identificar y medir los factores que afectaban la calidad, estableciendo indicadores.

Por otro lado, ISO 9001:2000 estableció en la Sección 8 (Medición, Análisis y Mejora) las pautas para el “Seguimiento y medición de los procesos” (8.2.3), el “Análisis de datos” (8.4) y la Mejora Continua (8.5.1 - ver Procura 100); y en la última versión, ISO 9001:2015 establece en la Sección 9 (Evaluación del Desempeño) que la Organización debe determinar “qué función o proceso necesita seguimiento y medición” (9.1.1), y que “los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas” (9.1.3). Aunque ISO 9001 no usa en su texto la palabra “Indicadores”, desde sus inicios y hasta hoy, este sistema de gestión conduce a la identificación y establecimiento de indicadores.

Si bien los conceptos de indicadores nacieron de los sistemas de gestión de la calidad, su versatilidad para ser aplicados en otras especialidades y procesos fueron inmediatamente identificados por administradores y gerentes, y ahora no hay empresa u organización que no emplee indicadores de gestión para todas sus áreas y dependencias.

Indicadores de Gestión (KPI o Key Performance Indicator)

No pretendo hacer de este artículo un resumen de la información que está disponible en muchos textos y que podemos encontrar por internet en varios blogs y presentaciones (abajo, ver Referencias, especialmente la N° 4 de Anibal Mora García).
Ahí podrán encontrar definiciones sobre tipos o clases de indicadores, categorías de indicadores (de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, etc.), beneficios de los indicadores (comunicar estrategias y metas, identificar problemas y oportunidades, diagnosticar problemas, etc.), metodología para la construcción de indicadores, etc.

De toda esa información, yo sólo quiero resaltar que los KPI deben ser:

1.      Específicos (Specific). Deben estar bien definidos, de acuerdo a los objetivos a controlar y mejorar. Deben centrarse en un único aspecto a evaluar.

2.      Medibles (Measurable). Las características deben ser cuantificables (en magnitud o frecuencia).

3.      Alcanzables (Achievable). Las acciones que se tomen, efectivamente puedan afectar el objetivo del indicador.

4.       Entendibles. El KPI debe ser reconocido con facilidad por aquellos que lo usan.

5.      Vigentes. Debe poder medirse en el tiempo (diario, semanal, mensual, etc.)

6.      Controlables. El KPI debe estar bajo el manejo o administración del área u organización a la que está asignado.

Desde la visión gerencial Operativa, los indicadores son la expresión cuantitativa que relaciona dos o más variables, para evaluar el comportamiento o desempeño de un Departamento, Empresa u Organización, y que nos muestra tendencias o desviaciones para tomar acciones preventivas o correctivas.

Desde la visión gerencial de Proyectos (según PMI), son métricas que identifican el rendimiento de una determinada acción o estrategia, y que indican el nivel de desempeño respecto de los objetivos fijados con anterioridad (respecto de la Línea Base del Proyecto).

Lo habitual es que estos indicadores se agrupen en Cuadros de Mando, para que la gerencia o los directores puedan ser ágiles en la toma de decisiones.

Entonces, los Indicadores de Gestión (KPI) se pueden preparar para una serie de actividades (KPIs de Seguridad y Salud, de Finanzas, de Tesorería, de Contabilidad, de Proyectos, de Construcción, de Mantenimiento, de Recursos Humanos, de Administración, de Producción, de Ventas, etc.), pero a continuación, les presento algunos indicadores de Procurement (Procura o Logística).

Indicadores para Administración de Materiales (Materials Management)

a.     Rotación de Inventarios de Productos Terminados
(Costo total de los Productos Vendidos / Stock Medio de Productos Terminados)

b.     Evolución de la cobertura de Stock.
(Stock Consumido / Stock Total) x 100

c.     Evolución de la demanda
(Previsión de la Demanda – Demanda Real) / Demanda Real x 100

d.     Evolución de la obsolescencia
(Unidades Dañadas + Obsoletas + Vencidas) / Unidades Disponibles del Inventario

e.      Duración del inventario

    (Valor del Inventario Final por Mes / Ventas Promedio del Mes)

f.     Valor económico del inventario
(Costo de los Productos Vendidos del Mes / Valor del Inventario Físico)

g.     Exactitud de los inventarios
(Valor de las Diferencias / Valor Total del Inventario) x 100

Indicadores para Compras y Contratos (Purchasing & Contracts)

a.     Costo Medio por Pedido (RFQ o RFP)
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de RFQ)

b.     Costo Medio por Orden de Compra (PO) o Contrato
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de Órdenes de Compra)

c.     Plazo de Compra 1
Fecha de Emisión de la Orden – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada

d.     Plazo de Compra 2
Fecha de Emisión de la RFQ – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada

e.     Errores de Facturación
(Cantidad de facturas con Errores / Cantidad Total de facturas) x 100

f.      Plazo de entrega 1
(Cantidad de PO recibidas en el Plazo Establecido / Cantidad de PO recibidas) x 100

g.     Tiempo del Ciclo de Pedidos
Media del Tiempo transcurrido desde que un Usuario emite una Requisición Aprobada hasta que Recibe el pedido

h.     Certificación de Proveedores
Cantidad de Proveedores Certificados por Mes (Trimestre, Semestre o Anual)

i.      Volumen de Compras
(Valor Total de Compras / Valor Total de Ventas)

Indicadores para Almacén (Warehousing)

a.     Productividad de Entradas
(Cantidad de Unidades Recibidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)

b.     Productividad de Salidas
(Cantidad de Unidades Salidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)

c.     Utilización de Espacio 1
(Espacio Utilizado / Espacio Disponible) x 100

d.     Utilización de Espacio 2
(Unidades Procesadas (Producidas) / Espacio Disponible)

e.     Relación de Costos Almacén – Ventas
(Costos de Operación del Almacén / Ingresos por Ventas) x 100

f.      Primeras Entradas y Primeras Salidas (FI-FO).

g.     Costo por unidad almacenada.
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Almacenadas

h.     Costo de unidad despachada
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Despachadas

i.      Costo por Metro Cuadrado
Costo total Operativo del Almacén / Área Total de Almacenamiento

Indicadores para Tráfico y Logística (T&L)

a.     Costo por kilómetro transportado
Costo Total de Transporte / Distancias Totales Recorridos

b.     Costo de Transporte – Ventas
(Costo Total de Transporte / Total Ventas) x 100

c.     Costo Total de Transporte – Compras
(Costo Total de Transporte / Total Compras) x 100

d.     Utilización de las capacidades.
Costo Total de Transporte (por modo) / Pesos Totales Transportados (por modo)

e.     Órdenes despachadas a tiempo
Cantidad de Órdenes Despachadas a Tiempo / Cantidad Total de Órdenes

f.      Tiempos de entrega.

g.     Daño en el transporte o daño de fábrica.

h.     Costo operativo por conductor
Costo Total del Transporte / Cantidad de Conductores.

i.      Tiempo de Tránsito.

Indicadores para Supervisión de la Calidad del Proveedor

a.    Rechazos a la Recepción
(Cantidad de Recepciones Rechazadas / Cantidad Total de Recepciones) x 100

b.    No Conformidades a la Recepción
(Cantidad de No Conformidades / Cantidad Total de Recepciones) x 100

Indicadores para Procura (Procurement)

a.    Costos de Procura Versus Ventas
(Costos Totales de Procura / Total de Ventas de la Organización) x 100

b.    Costos de Procura versus Utilidad Bruta
(Costos Totales de Procura / Utilidad Bruta de la Organización) x 100 

Observaciones y Comentarios

1.    Los costos operativos son referencias de administración y gestión, pero generalmente no son indicadores de gestión. Por ejemplo, para las empresas que contratan el servicio de transporte, el Costo de Transporte por Camión, es la tarifa del transportista (T&L no puede hacer nada para impactar en su valor); pero para el Transportista si es un indicador de gestión y él deberá hacer todo lo posible para reducir ese valor.

2.    Los Indicadores de Gestión no se establecen y se miden sólo por medir y evidenciar variaciones en el tiempo (semanales, mensuales, etc.). Si eso ocurre, estamos frente a una Proporción o un Rango, pero no ante un Indicador.
Si la medición permite tomar decisiones de mejora o de cambio de productividad, ese si es un Indicador de Gestión.
Un KPI agrega valor a la dirección o a la gerencia de la organización. Para reconocer mejor esto, les invito a revisar el enlace al trabajo del Ing. Anibal Mora García (ver abajo en Referencias).

Referencias

Las referencias y la bibliografía sobre el tema son variadas y muchas están en internet y en YouTube, pero les recomiendo las siguientes fuentes:

1.       Wikipedia (enciclopedia libre)

a.    Gestión de la Calidad Total 

b.   Indicador Clave de Rendimiento 

2.   Gestiopolis
Indicadores de Gestión 

3.   Ingeniería Industrial OnLine
Indicadores de Desempeño 

4.   Indicadoresde la Gestión Logística 
Anibal Mora García 

En algún momento, todos en Procura hemos sido solicitados para proporcionar información que resultó en KPIs, sin importar el rubro de la empresa o su tamaño o la ubicación. 

Espero que este artículo los anime a compartir sus anécdotas, inquietudes y comentarios, especialmente a los amigos y colegas de DRP, Bechtel, Fluor, SNC Lavalin, Jacobs, Ausenco, Amec FW, GMI, Milpo, Antamina, MMG, Lumina, Termodinámica, Antapaccay, Volcan, Ransa, Triton Transport, Buenaventura, El Brocal, MARSA, Chinalco, Nyrstar, etc.; así como Eduardo Velásquez, Hernán Dulanto, Víctor Alvarado y Enrique Sáenz.

¡¡Un saludo a todos!!

Ing. Juan Valdivia Jáuregui