Procura 100 Procesos de Mejora en Procura

 

Procura 100
Procurement y el Proceso de Mejora

 

Preámbulo

Aunque ISO norma los procesos de mejora y puede entenderse como una obligación, una Organización lo hace porque detecta oportunidades de ahorrar y mejorar la eficiencia, y porque está comprometida con sus clientes en ofrecerles productos y servicios con valor agregado (es decir, sin defectos significativos ni desperdicios onerosos).
Con este artículo pretendo animar a todos los que trabajamos haciendo Procurement (Procura o Logística), a que revisen y evalúen los procesos, procedimientos, formatos, actividades y recursos de la empresa en que laboran, y se planteen la meta de presentar un proyecto de mejora en su Organización.

 

Introducción y Antecedentes

La mayoría de las Organizaciones que identifican su departamento de adquisiciones de bienes y servicios bajo el enfoque de Procurement, saben o entienden que todo (desde el organigrama del área, hasta el detalle de las funciones, los procesos, las actividades y los procedimientos de gestión) están basados en ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad. 

Dicho de otra manera, cada uno de los procesos de Procura, son el reflejo de las funciones descritas en la norma y, muchas veces, a cada función le corresponde una sección o área de la organización de Procura (evidentemente, dependiendo del tamaño y el rubro de la Empresa, dos o más funciones pueden ser desempeñadas por una misma sección).

 

Las funciones (o secciones) que dan origen a Procura, están especificadas en el capítulo 8 de ISO 9001, y de manera gruesa, son los siguientes:

Párrafo	Sección (Función)
8.3.1 8.4.1	Procurement  La Organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios …
8.4.1 8.4.3	Gestión de Materiales  La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.
8.4.1 8.4.3	Compras / Formación de Contratos  La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; b) la aprobación de:     1) productos y servicios;     2) métodos, procesos y equipos;     3) la liberación de productos y servicios; c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas; d) las interacciones del proveedor externo con la organización;
8.4.1 8.4.3.	Activación / Administración de Contratos  La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: d) las interacciones del proveedor externo con la organización; e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización;
8.4.1 8.4.2.d 8.4.3.f 8.6	Supervisión de la Calidad del Proveedor  La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente… La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.
7.1.3.c 8.5.4	Tráfico y Logística  La infraestructura puede incluir: a) edificios y servicios asociados; b) equipo, incluyendo hardware y software; c) recursos de transporte; d) tecnología de la información y la comunicación. La preservación puede incluir la identificación, la manipulación, el control de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la transmisión de la información o el transporte, y la protección.
7.1.3.a 8.2.1.d 8.5.3 8.5.4	Almacenamiento  La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.
8.5.3 8.5.4 8.5.5	Preservación La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.

 

Para mayor precisión del concepto y la terminología de las funciones de Procura, en el Anexo A de la norma (Aclaraciones) es conveniente revisar el párrafo A.8 Control de los productos y servicios suministrados externamente.

Establecido el origen y las funciones generales de Procurement para cualquier Organización certificada, acreditada u homologada según ISO 9001, será más comprensible entender por qué el proceso de Mejora (el capítulo 10 de la norma) debe ser una actividad que de manera organizada y continua, revisa los riesgos y las no conformidades, para abordar las oportunidades de mejora.

De manera general, en todo el texto de la norma ISO 9001 siempre se nos dice qué hacer, pero no cómo hacerlo, y el capítulo de la Mejora no es la excepción. Pero si revisamos la Introducción (el capítulo 0 que todos nos saltamos sin darle atención), ISO nos indica que promueve:
   a. El enfoque a procesos (párrafo 0.3.1),
   b. Desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la
       eficiencia del sistema de gestión,
de modo que se pueda mejorar el desempeño de la Organización, y nos sugiere que se puede aplicar el Ciclo PHVA de William Deming (Planificar–Hacer–Verificar–Actuar; párrafo 0.3.2).  

Es así como ISO nos dice que cada Organización podría usar el método, técnica o sistema de mejora que prefiera, en función a los recursos que disponga, al rubro al que se dedique, a las características del mercado en que se desenvuelve y/o a la visión corporativa que se planteen.

De los muchos sistemas, métodos y modelos de mejora que existen, los hay de todo tipo de enfoques y alcances, la mayoría con antecedentes y referencias muy buenas, algunos aplicables a procesos y otros a actividades.

Para reforzar la importancia de afrontar la mejora de procesos como una acción programada y continua de toda Organización acreditada u homologada, debemos saber que, por los beneficios que aporta, ISO desarrolló las normas:
ISO 13053-1:2011
Métodos cuantitativos en la mejora de procesos.
Seis Sigma. Parte 1: Metodología DMAIC. 
ISO 13053-2:2011
Métodos cuantitativos en la mejora de procesos.
Seis Sigma. Parte 2: Herramientas y técnicas. 
ISO 17258:2017
Métodos estadísticos. Seis Sigma.
Criterios básicos del benchmarking para Seis Sigma en las organizaciones. 
ISO 18404:2015
Métodos cuantitativos para la Mejora de Procesos sobre las competencias del personal y de las Organizaciones para la implementación de Lean y Seis Sigma. 

Dicho esto, paso a comentarles estos dos modelos, que pueden aplicarse a las funciones de Procura. Sobre información de los orígenes y la evolución de estos métodos, por favor ir abajo a la parte de Referencias.

 

Six Sigma (6σ)

Esta es una metodología que nació de aplicar el concepto estadístico de Desviación Estándar (σ) como estrategia de mejoramiento de la calidad de procesos de producción de bienes (con el objetivo de obtener sólo 3 a 4 defectos por millón de oportunidades), pero evolucionó de tal manera que ha demostrado que también funciona para servicios, mediante la aplicación de cinco pasos o etapas llamado por su sigla en inglés como DMAIC (o DMAMC en español):

Define   (Definir)	Se debe recolectar información que permita reconocer y definir el problema a resolver, estableciendo causas y antecedentes, la situación actual y las consecuencias de no resolverlo; así como detectar si es un problema puntual o es la combinación de varios problemas simultáneos, y si tiene la relevancia para resolverlo. Los entregables son establecer el problema y los objetivos en base a la información colectada, nombrar el equipo que participará, y nombrar al representante de la dirección de la Organización que auspiciará el proyecto y dará el soporte.
Measure   (Medir)	Esta es la etapa en la que se colectan los datos que luego serán analizados, y para esto se establece qué datos se deben colectar, los procedimientos de medición (para asegurar que sean confiables), de los instrumentos de medición a usar, de las calificaciones de las personas que van a hacer las mediciones, y la evaluación de si el sistema de medición es capaz. Los Entregables de esta etapa son la validación del sistema de medición capaz y el procedimiento de medición estándar para hacer las mediciones
Analyse   (Analizar)	En esta etapa el equipo propone hipótesis (de potenciales soluciones), realiza pruebas y ensayos (con los cambios propuestos en las hipótesis), y de manera experimental e iterativa, avanza analizando y corrigiendo los resultados de las pruebas que va efectuando, hasta encontrar las Causa-Raíz. Los Entregables son las Causa-Raiz identificadas y las evidencias que soportan y respaldan las conclusiones de las Causa-Raiz.
Improve   (Mejorar)	Esta es la parte en la que se prueban las soluciones planteadas, para evaluar la efectividad y la factibilidad de cada una y evaluar el impacto en otros procesos y consensuar con la Organización si la solución encontrada es aceptable. Los Entregables son la solución propuesta y los datos medidos durante esta etapa, que demuestran que la solución fue efectiva.
Control   (Controlar)	Este paso consiste en establecer qué controles son necesarios para verificar que la solución adoptada es sostenible (es decir, que el problema no vuelva a presentarse). El Entregable es el plan de control aprobado por la Organización.

Este método requiere que el personal que participa en el proyecto de mejora sea capacitado y calificado, y todas las organizaciones de 6σ coinciden en la categorización de los participantes según una clasificación parecida a la del judo o karate (cinturón amarillo, cinturón verde, cinturón negro, etc.).

Un comentario muy popular entre los que tienen alguna crítica a Seis Sigma, es que se trata de un modelo muy burocrático. Cierto o no, se debe rescatar y resaltar que satisface los requerimientos de la trazabilidad exigida por ISO 9001. En general, el proceso DMAIC es realmente una guía de los pasos e hitos a lograr, y que el no establecer qué herramientas usar para las mediciones y el análisis es una ventaja, pues eso depende de cada Organización y del tipo de problema a resolver. 

Lean

Lean Manufacturing (orientada a la producción, sus procesos y actividades), Lean Management (orientada a la gestión de la empresa y las estrategias corporativas) y Lean Thinking (entendida como la mentalidad o la filosofía en la que se basan las anteriores), son aplicaciones y metodologías que se enfocan en eliminar todo aquello que no aporte valor al cliente. En otros términos, mejorar de manera continua los resultados, reduciendo o eliminando desperdicios (traducción de la palabra japonesa Muda), entendido como lo que el cliente no reconoce como un valor agregado y que encarecen el producto o servicio.

Sólo por mencionarlos y saber a qué enfoque nos refiere Lean cuando trata sobre la eliminación de desperdicios, esta metodología los identifica de la siguiente manera:

Desperdicio	Descripción
Defectos	Son los productos o servicios no completados satisfactoriamente al primer intento. Aunque pueda ser subsanado, requiere un procesamiento adicional para arreglarlo.
Sobre Producción	Es la cantidad adicional producida y/o con características adicionales (excesivas) a las requeridas por el cliente. Potencialmente, es stock de materiales semiterminados o terminados, que no serán comercializados.
Esperas	Son los tiempos muertos que se presentan entre las actividades o las etapas de producción o ejecución.
Transportes	Se refiere al traslado innecesario de materiales y productos debido a un mal diseño del layout de la línea de producción o de los espacios de trabajo, y/o por almacenes y depósitos mal organizados.
Movimientos	Este se relaciona a la movilización del personal que no aporte valor al producto o servicio.
Inventario	Este se presenta cuando hay exceso de stocks, una mala categorización y reposición (quiebres de stock), y/o un mal control de materiales FEFO y FIFO, provocando el deterioro, la obsolescencia y/o la caducidad.
Procesamiento Extra	Sucede cuando se establecen actividades o puntos redundantes en la cadena de producción o del proceso de ejecución, muchas veces por validaciones o especificaciones excesivas, que no aportan valor (aumenta el costo o el tiempo de producción).
Talento Subutilizado	Ocurre cuando la Organización desaprovecha (no utiliza) todas las habilidades, conocimientos, experiencias y talentos del personal que dispone.

Lean permite usar muchas herramientas administrativas y de gestión, como 5S, Kaizen, Análisis FODA, KanBan, el Mapeo de Flujo de Valor (VSM), Monozukuri, el PDCA de Deming, el Análisis Causa-Raíz (diagrama de Ishikawa), el sistema Poka-Yoke, TOC o Teoría de Restricciones (de Eliyahu Goldratt) y la estandarización de procesos, así como prácticas y enfoques Just In Time, Heijunka, Cross-Docking, Andon, etc., entre muchas otras que la Organización puede adoptar de acuerdo a sus propias particularidades y recursos.

Lean Six Sigma

Tratando de resumir aún más lo expuesto arriba:
 1. Six Sigma se desarrolló con el objetivo de mejorar la calidad reduciendo la variación de los resultados defectuosos (la Desviación Estándar de productos y servicios no conformes), y
 2. Lean Manufacturing se enfocó en eliminar los desperdicios y optimizar la eficiencia, mediante la aplicación de herramientas administrativas.

De la combinación evidente de sus predecesoras, Lean Six Sigma tomó lo mejor de cada una, según el concepto presentado en el libro Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma, de Chuck Mills, Barbara Wheat y Mike Carnell (2001), cuyo concepto central es eliminar defectos y desperdicios.

El Proceso de Mejora en Procurement

En algún momento, Procurement (Procura o Logística) se verá en la necesidad de revisar sus procesos y métricas, para mejorar su participación en la Organización y los resultados de la gestión de las funciones que realiza o administra.

Además de los procesos y actividades propios de cada función (o sección) de Procura en los que debemos enfocarnos, también se deben tener en cuenta los agentes internos y externos con los que se interactúa, para identificar los problemas que debemos eliminar (las actividades y subprocesos que no aportan valor al Cliente).

Aunque cada Organización y modelo de abastecimiento tiene sus propias particularidades, a manera de Lista de Verificación les planteo los siguientes defectos y desperdicios (excluyendo los que se refieren a problemas de softwares, ERP corporativos y/o recursos de personal o de equipamiento).

Gestión deMateriales 
Esta es la función de Procura que administra los materiales y servicios, de acuerdo a los requerimientos operativos y comerciales de la Organización, estableciendo:
 1. Qué pedir, basados en descripciones y características
     técnicas actualizadas, ver Procura 090,
 2. Cuánto pedir, según los planes o proyecciones de la
     Organización y a los criterios de reposición,
     ver Procura 026, y
 3. Cuando pedir, de acuerdo con los programas o la
     planificación de los Clientes, internos y externos,
por lo que esta área se encarga de coordinar con el resto de la empresa para proceder con las adquisiciones de manera organizada, registrando y manteniendo la información necesaria para que los Proveedores oferten de manera adecuada (ver Procura 076), de acuerdo al alcance que se haya establecido en la estrategia de Adquisiciones (ver Procura 083).    

De manera general, algunos defectos de esta área que podrían ser la causa de proyectos de 6σ y/o desperdicios de Lean (planteados como preguntas que cada Organización debe revisar si les aplica o no) son:

1.	Políticas de Procura. Alcances del área: ¿Están definidos y comunicados de manera adecuada? Clasificación de materiales: ¿El procedimiento está definido? Niveles de aprobación: ¿Están definidos y comunicados para cada subproceso? ¿Los plazos de la Ruta de Aprobación están definidos? Qué Hacer y Qué Adquirir: ¿La diferencia está reconocida? Qué Comprar y Qué Contratar: ¿Se sabe qué se adquiere por compras y qué por contratos?
2.	Reposición y Planificación de la Demanda. Procedimientos de reposición: ¿Está definido para cada categoría? ¿Los plazos de emisión son suficientes? Plan anual de Compras y Contrataciones: ¿Está definido y aprobado por la Organización?
3.	Registro y Control de Materiales. Identificación y clasificación de materiales y servicios: ¿Está definido y actualizado? Especificaciones técnicas (de bienes y servicios): ¿Están actualizadas y aprobadas por el Cliente?
4.	Control de Inventarios. Auditorías de stocks ¿El procedimiento está definido y programado? Mermas, Borras, y Pérdidas ¿La gestión está definida y coordinada con Almacén? Obsolescencias y Sobrantes (Surplus): ¿El manejo está definido y coordinado con Almacén?
5.	Solicitud de Adquisición de Bienes y Servicios. Criterios de aceptación y rechazo ¿Están definidos y comunicados por la Organización? Plazos para las recepciones (requeridas por el Cliente): ¿Son suficiente para realizar los procesos de manera adecuada? Información necesaria para Cotizar: ¿Las solicitudes incluyen la información necesaria para que el Proveedor sepa qué es lo que la Organización requiere?

 

Compras y Formación de Contratos 
Las funciones de Compras y Formación de Contratos son Cómo pedir y a quién pedir, interactuando con el mercado para (de manera resumida) solicitar ofertas (ver Procura 037), informar al mercado los alcances de los requerimientos (ver Procura 032 y Procura 043), confirmar las adquisiciones (ver Procura 065), cerrar las órdenes y contratos (ver Procura 095) y evaluar el desempeño de los Proveedores (ver Procura 056).

Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:

6.	Políticas de Procura. Alcances de las funciones del área: ¿Están definidos y comunicados de manera clara y adecuada en toda la Organización? Procedimientos de cada área: ¿Están definidos y actualizados? Niveles de Aprobación: Para Requisiciones (Solicitud de Adquisición), para Solicitudes de Ofertas (RFQ o RFP), para Evaluaciones (Técnicas y Comerciales), para Órdenes de Compra y Contratos, para Gestión de Cambios y para Cierres. ¿Están definidos y comunicados para cada proceso? ¿Los plazos de la Ruta de Aprobación están acotados para cada proceso? Comunicación con Proveedores y Contratistas: ¿Además de Procura, otras áreas de la Organización pueden contactar a los Proveedores para pedir cotizaciones y negociar acuerdos? ¿Procura es el gestor de las adquisiciones o sólo debe regularizar las adquisiciones del Cliente? Términos y Condiciones (T&C): ¿La Organización usará sus propios T&C de Compra o se adhiere a los T&C de Venta del Proveedor?
7.	Solicitudes de Ofertas y Cotizaciones Plazos de cotización: ¿Son lo suficientemente extensos para evitar procesos desiertos o falta de participación de los Proveedores? Anexos y Adjuntos de solicitudes de ofertas: ¿Están definidos y actualizados? Evaluación Técnica: ¿El plazo para consultas técnicas a los Proveedores está definido por categorías de materiales? ¿Los Aprobadores de la evaluación técnica están definidos? ¿Los criterios de la evaluación técnica están definidos para cada categoría de material o servicio? ¿El plazo total de la evaluación técnica está acotado? Evaluación Comercial: ¿Los criterios de la evaluación comercial han sido establecidos y aprobados para cada categoría? ¿Los Aprobadores de la evaluación comercial están definidos? Aprobación de Evaluaciones (Recomendaciones) ¿Se mantienen métricas de los tiempos tomados en la aprobación de evaluaciones técnico-comerciales?
8.	Gestión de Proveedores. Política de gestión de Proveedores: ¿Existe una política aprobada de gestión de Proveedores? Proveedores precalificados: ¿Sólo se convoca a Proveedores precalificados? ¿El registro de Proveedores está regulado? ¿Todos conocen los T&C de la Organización? Formación de Proveedores ¿Existe un programa vigente? Evaluación de Proveedores ¿Se cuenta con formatos y pautas para la evaluación?
9.	Debida Diligencia. ¿Se cuenta con pautas e instrucciones para validar a los participantes? ¿Los plazos para verificaciones están definidos?
10.	Órdenes de Compras y Contratos. Anexos y Adjuntos de órdenes de compra y contratos: ¿Están definidos y actualizados? Aprobación de Órdenes y Contratos. ¿Se mantienen métricas de los tiempos tomados en la aprobación? Plazos de Entrega ¿Los plazos de entrega cotizados son respetados por la Organización al registrarlos en las Órdenes o Contratos? ¿Se mantienen métricas de demoras y retrasos? Gestión de Cambios y Desviaciones ¿El procedimiento de cambios de órdenes y contratos está definido? ¿Se mantienen métricas de los tiempos tomados en la aprobación de Cambio de Órdenes y Adendas? ¿Los plazos del flujo de aprobación están definidos y son razonables?

 

Activación y Administración de Contratos  
Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:

11.	Políticas de Procura. Alcances de las Funciones: ¿Han sido definidas y comunicadas de manera clara y adecuada al resto de la Organización? ¿Es dedicada o compartida con la función de Compras y Formación de Contratos? Procedimientos: ¿Están definidos y actualizados? ¿El activador y el administrador de contratos son los únicos contactos formales con los Proveedores y Contratistas? ¿Otras áreas de la Organización pueden hacer seguimiento a los Proveedores y Contratistas?
12.	Seguimiento de Alcances Anexos y formatos de control de alcances: ¿Están definidos y actualizados? ¿El seguimiento es general, por categorías o sólo para bienes y servicios de alto riesgo o valor? Matriz de comunicaciones: ¿Está definida y actualizada? Gestión de Cambios: ¿Está definido el procedimiento?
13.	Seguimiento de plazos y cronogramas. Control de progresos: ¿Se cuenta con los formatos para el reporte de plazos de entrega, hitos de ejecución o programas de avance?
14.	Seguimiento de la Calidad del Proveedor. Programa de Hitos de Control: ¿Fueron solicitados desde la invitación a ofertar? ¿Se cuenta con los formatos para el reporte de visitas, pruebas y ensayos programados? ¿El nivel de inspección de la calidad se estableció desde la solicitud de cotización y/o fue acordado con la emisión de la orden o contrato? Entregables: ¿El Dossier de Calidad se estableció desde la solicitud de cotización y/o fue acordado con la emisión de la orden o contrato?
15.	Coordinaciones Internas Matriz de comunicaciones con otras áreas de la Organización: ¿Está definida y actualizada?

 

Supervisión de la Calidad del Proveedor 
Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:

16.	Políticas de Procura. Alcance de las Funciones: ¿Han sido definidos y comunicados de manera clara y adecuada al resto de la Organización? ¿El servicio es realizado por personal de la Organización o es subcontratado?
17.	Alcances de la Supervisión de la Calidad Matriz de Comunicaciones con Proveedores ¿Está definida y actualizada? Nivel de Supervisión: ¿Se comunicó en la invitación a cotizar? ¿Se estableció en la orden o contrato? ¿El Proveedor aceptó el libre acceso a sus instalaciones o a las de los sub-proveedores para realizar la inspección de la calidad? ¿Los hitos de control y las pruebas a realizar fueron negociados y confirmados en la orden o contrato?
18.	Conformidad y Liberación. Anexos y Formatos: ¿Están definidos y actualizados? ¿El procedimiento para resolver No Conformidades fue negociado y establecido en la Orden o el Contrato? Hitos y Plazos: ¿El Proveedor ha confirmado conocer los hitos en que deben realizarse las inspecciones de su programa QA/QC? ¿El Inspector de la Calidad del Proveedor conoce las fechas y localidades en las que debe presentarse para participar de las inspecciones programadas de la calidad del Proveedor? ¿El Proveedor sabe qué reportes de inspección o de liberación, debe emitir o solicitar?

 

Tráfico y Logística (T&L) 
Los problemas de 6σ y/o los desperdicios de Lean referidos a esta función, tienen mucho que ver con la estrategia que la Organización haya establecido para gestionar la recepción y la movilización de la carga (ver Procura 084), pero algunos temas críticos podrían ser: 

19.	Políticas de Procura. Nivel de Movimiento de Carga: ¿Se justifica tener una sección propia de T&L o es más conveniente tercerizar el servicio? ¿El servicio será dedicado (independiente) para los bienes adquiridos por Procura o será compartido para cubrir los requerimientos de Ventas o Comercial? Alcance de las funciones: ¿Están definidos y comunicados de manera clara y adecuada al resto de la Organización?
20.	Tráfico. Matriz de Comunicaciones: ¿Está definida y actualizada? Controles y Reportes: ¿Han sido establecidos? Alcance del Servicio: ¿Cubre todas las rutas necesarias para mantener la fluidez hasta y desde el punto de acopio de la Organización?
21.	Logística. Matriz de Comunicaciones con Proveedores y Operadores Logísticos: ¿Está definida y actualizada? Términos de Entrega: ¿Fueron establecidos en la orden o contrato? ¿El acondicionamiento de la carga está definido? ¿Los permisos, autorizaciones y licencias necesarios han sido coordinados y aceptados con el Proveedor y el Operador Logístico? ¿Los lugares de entrega han sido negociados y coordinados con el Proveedor y el Operador Logístico? Transferencia de la Propiedad: ¿El punto de transferencia está definido y es reconocido por el Proveedor o Contratista? ¿Los plazos y fechas para proceder con la entrega o el recojo en el lugar pactado, están definidos y coordinados?

 

Almacenamiento 
Esta función tiene varios subprocesos que son definidos en la estrategia de la Organización (ver Procura 084), para establecer cómo gestionar la recepción, la preservación y la disposición de los materiales adquiridos (ver Procura080). Algunos temas que podrían ser problemas de 6σ y/o desperdicios de Lean son:

22.	Políticas de Procura. Alcances de las funciones: ¿Han sido definidas y comunicadas de manera clara y adecuada al resto de la Organización? ¿Las funciones de Almacenamiento son independientes, o son compartidas con las de Gestión de Materiales? Procedimientos de Almacén: ¿Están definidos de acuerdo a los tipos de almacenamiento establecidos y los tipos de materiales a contener? ¿La función de recepción y verificación es independiente? ¿La función de proteger o custodiar es independiente? ¿La función de disponer para consumo interno y para venta son independientes?
23.	Recepción e Identificación de Materiales Formatos de control: ¿Están definidos y actualizados? Matriz de Comunicaciones: ¿Está definida y actualizada? Rechazos y No Conformidades: ¿La formalización de rechazos está definida? ¿La emisión y solución de No Conformidades está definida?
24.	Custodia y Protección de Materiales. Formatos de control: ¿Están definidos y actualizados? Matriz de Comunicaciones: ¿Está definida y actualizada? Clasificación de Materiales: ¿La conservación de materiales toma en cuenta la reactividad entre ellos? ¿Las auditorías están organizadas?
25.	Disposición de Materiales. Formatos de control: ¿Están definidos y actualizados? Matriz de Comunicaciones: ¿Está definida y actualizada? ¿El reporte de Daños, Pérdidas y Robos está definido? ¿El reporte de obsolescencias y sobrantes está definido?
26.	Coordinaciones Internas ¿La matriz de comunicaciones con otras áreas de la Organización (Contabilidad, Tesorería, Seguridad, Cliente, etc.) está definida y actualizada?

 

Observaciones y Comentarios

1.	Aunque en el primer párrafo de la introducción declaro que la mayoría de las Organizaciones que hacen Procura funcionan dentro del alcance de ISO 9001, no es porque pretendo decir que quienes procesan sus adquisiciones de otra manera (haciendo Sourcing -ver Procura 069-, Supply Chain Management -ver Procura 067-, o cualquier otro modelo), no cumplan o no procedan con lo que indica esta norma. Por la variedad de tipos de Organizaciones que existen, los distintos rubros en los que pueden operar y funcionar, los tamaños de los mercados en que se desarrollan, y los recursos con que cuentan (entre otros factores), hace que la estrategia de sus adquisiciones no necesariamente requiera aplicar todas las funciones establecidas por la norma. El proceso de mejora en cualquier modelo o método de aprovisionamiento, puede ser realizado por cualquier Organización interesada en agregar valor al cliente, consiguiendo ahorros y eliminando (o reduciendo) pérdidas y reclamos.
2.	Para el método que fuese, si la Organización no cuenta con datos y registros que evaluar y comparar (es decir, indicadores y métricas de cantidades; de plazos, tiempos y demoras; de márgenes y tolerancias; de costos y gastos; de quejas, reclamos y devoluciones; de mermas, pérdidas y obsolescencias; entre otros), y/o no se ha trabajado en capacitar y cambiar la cultura de la Organización y la actitud hacia los conceptos de la calidad en los colaboradores, es un síntoma de que hay proyectos de mejora por hacer.
3.	Es importante resaltar que, con este artículo, no se pretende indicar que cualquier persona u Organización que lo lea, que revise las referencias sugeridas o la bibliografía existente, que acopie las herramientas y formatos aplicables y/o que revise todas las normas sobre 6σ y Lean, ya esté preparada para afrontar y desarrollar un proceso de mejora (esto es lo que se conoce como el Síndrome o Efecto Dunning-Kruger). La categorización existente (basada en Cinturones de Colores como en el Judo o el Karate) para representar los niveles de capacitación, experiencia y acreditación oficial, no es una ocurrencia simbólica de un grupo de personas o profesionales que desean reconocimiento o intercambiar diplomas, sino la sistematización de las experiencias y las mejores prácticas de quienes han participado, en mayor o menor grado, en proyectos de mejora. Resumiendo, los colaboradores de la Organización que sean seleccionados para participar en procesos de mejora, deben ser capacitados para el proyecto que se hayan propuesto, y si fuese necesario, la Organización debe contratar el servicio de personal acreditado para que los oriente y apoye en el proyecto de mejora.
4.	Aunque pueda parecer extraño o sorprendente, he estado en Organizaciones con procedimientos de Procura muy bien concebidos y elaborados, pero cuyos integrantes no tenían una idea clara de cómo lo que ellos hacían (o dejaban de hacer), podía impactar a otras funciones de Procura o de la empresa. Esto provocaba desperdicios (mudas) y conflictos que afectaban al cliente interno. Partiendo de este hecho, podrán imaginarse como interactuaban las demás áreas de la empresa con Procura. Esa es la razón por la cual, en todas las funciones de Procura que podrían ser identificadas como puntos potenciales de mejora, he colocado como primer tema crítico de revisión, que todo el personal de Procura (y si es posible, de la Organización), conozca el alcance establecido de las demás funciones del área.
5.	A los Proveedores que atienden a empresas con sistemas de gestión de calidad, aunque no es obligatorio, pueden participar del proceso de mejora de Procura de varias maneras. En adquisiciones industriales algunos desperdicios Lean causados por el Proveedor se producen por no:  a. Solicitar aclaraciones del pedido, antes de cotizar.  b. Cotizar con información técnica completa.  c. Cotizar con información comercial completa.  d. Cotizar con precios unitarios sin IGV.  e. Cotizar precios unitarios con sólo dos decimales.  f. Cotizar con descripciones completas.  g Cotizar con unidades de medida.  h. Firmar la Orden o Contrato en el plazo solicitado.  i. Reportar el avance/progreso del pedido.  j. Reportar problemas que pueden impactar la entrega  k. Permitir la participación en pruebas y ensayos.  l. Coordinar las entregas o el recojo.  m. Entregar los documentos pactados.  n. Entregar en el embalaje adecuado. De manera general, es todo aquello que retrasa el flujo del proceso de abastecimiento, desde la invitación a cotizar (sobre todo en la etapa de las evaluaciones) y hasta la entrega y cierre de la Orden o Contrato, y es sobre esto (entre otros) lo que debe incluirse en un programa de desarrollo de Proveedores.
6.	Las Referencias 5, 6 y 7 (ver abajo) corresponden a tesis que fueron preparadas con objetivos específicos de alguna de las funciones de Procura. Más allá de que estén bien o mal argumentadas, me pareció interesante revisar la manera de cómo afrontaron la definición del problema y la selección de las herramientas para fundamentar el proceso de mejora. Les recomiendo especial atención a la Referencia 7 (la tesis de Dadic G. y Herrera T., UPC, 2020) por el enfoque establecido de los problemas, el desarrollo del tema y la bibliografía presentada.

 

Referencias

Las personas, empresas y organizaciones que han aparecido y crecido en los últimos años sobre capacitación, desarrollo, softwares, asesorías y acreditación de procesos de mejora son abundantes, y pueden encontrar mucha información sobre este tema en las librerías e internet.

Entre las principales organizaciones peruanas e internacionales que a la fecha ofrecen capacitación y/o certificación en Seis Sigma y Lean, encontré las siguientes ofertas:

SGS	Diplomado preparatorio para certificación ASQ Six Sigma Green Belt
PUCP	Diploma digital de estudio en Lean Six Sigma Black Belt a nombre del Instituto para la Calidad PUCP
Pacífico BS	Programa Internacional en Lean Six Sigma Black Belt
UNMSM (Industrial)	Especialización en Lean Six Sigma
UNMSM (CINFO)	Preparación para la Certificación Lean Six Sigma Black Belt
ESAN	Curso virtual Lean Six Sigma aplicado a la Mejora Continua
LSSI	Con certificación de LSSI y de CSSC: a. Lean Six Sigma White Belt  b. Lean Six Sigma Yellow Belt  c. Lean Six Sigma Green Belt  d. Lean Six Sigma Black Belt  e. Lean Six Sigma Master Black Belt
Udemy	a. Metodología 5S  b. Análisis Causa Raíz c. Kaizen  d. Kanban  e. Six Sigma  f. Lean Six Sigma  g. Value Stream Mapping

Sobre información general (revistas, tesis y videos), les sugiero revisar los siguientes enlaces:

1.	Navarro A., E.; Gisbert S., V. y Pérez M., A.I. (2017). Metodología e implementación de Six Sigma 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, Edición Especial, 73-80.
2.	Silva L., Liliana; Villarreal, Fernanda (2014) Six Sigma: Factores y Conceptos Claves Universidad Nacional del Sur, Departamento Matemática, Revista Investigación Operativa, 100-113, Argentina.
3.	Jiménez V., Paula Sistemas de Gestión de Calidad: Seis Sigma Universidad de Sevilla
4.	Socconini P., Luis (2019) Manual de Certificación Lean Six Sigma Yellow Belt, Alpha Editorial
5.	Universidad de las Américas, Quito, Ecuador a. Pavón Céspedes, J. A. (2018). Diseño del sistema de gestión para el proceso de compras de constructora Washington Perasso basado en el control de inventario de los principales productos de construcción de la empresa Tesis de Maestría  b. Carrillo Flores, E. G. (2021). Propuesta de mejora del proceso de procura y gestión de materiales del consorcio NOS, empleando la metodología Six Sigma Tesis de Maestría
6.	Universidad Tecnológica del Perú Matta Dávila, Marcelo (2022). Aplicación de Lean Six Sigma para reducir el nivel de reclamos por calidad de producto en el proceso de compras & recepción de la empresa Texcope S.A.C. Tesis de Pregrado, Lima
7.	Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Dadic García, Ilinka; Herrera Tello, Grace (2020). Propuesta de mejora en el proceso de compras mediante herramientas Lean Procurement en una empresa de construcción Tesis de Suficiencia Profesional, Lima
8.	Academia Lean Sigma (1.9K suscriptores) ¿Qué es Six Sigma? (184K visualizaciones) por Jorge G. Martínez.
9.	Bureau Veritas (20.2k suscriptores) a. ¿Qué es el seis sigma? (66k visualizaciones)  b. Lean Thinking (12k visualizaciones)  c. Los Mapas Estratégicos (20.2k visualizaciones)
10.	Asana a. Value Stream Mapping  b. Análisis Causa Raíz  c. Six Sigma  d. Método Kaizen
11.	Shore Labs Kanban Tool
12.	Mecalux (Organización de Almacenes) a. Poka-Yoke  b. FEFO  c. Double Handling  d. Cross-Docking  e. FIFO
13.	Estrategia en Acción (106k suscriptores) a. El Valor Agregado y los Tipos de Desperdicio en Lean Manufacturing (34k visualizaciones)  b. Los 5 Pasos de la Manufactura Esbelta (106k visualizaciones)
14.	SPC Consulting (8.7k suscriptores) a. ¿Qué es Lean Manufacturing?  b. 8 Desperdicios Lean Manufacturing
15.	Efecto Dunning-Kruger a. El Efecto Dunning Kruger (457k visualizaciones)  b. El efecto Dunning Kruger y cómo gestionarlo en     tu empresa  c. Burros que se creen Sabios (815k visualizaciones)
16.	AERCE Business School Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos a. Lean Procurement  b. Gestión de Proyectos y Lean para Compradores

 

Para terminar, invito a los amigos y colegas de Procurement a comentar o contar su experiencia sobre alguna iniciativa o proceso de mejora que hayan realizado o intentado hacer, como Michel Acuy de Barrick; Martín Carhuattocto P., Marisa Paz, Dina Valentín L., Roger Paredes Ch., César Grandes G., Mercedes Tello V., Patrick Tweddle, Percy Osorio M., Dustin Chahuilco G., Sandra Sara D., Jeremy Delgado C., Cristian Burmester M., Augusto Yim, Marta Vergaray y Juan C. Calderón T. de Bechtel; Franco Espinoza H.  y Harold Carrión L. de Ausenco; Xenia Rodriguez Q. de Anglo American; Elisa Caballero de Minsur; Diana Monteza y Eduardo Arenas de Fluor; Nazia Gutiérrez G. de M.A. Retamas; Julio Cisneros, Johnny Chang L., Luis Osorio y Luis Segundo de Chinalco; Percy Cristobal A. de Buenaventura; Julio Vilca D. de Milpo; Eduardo Velásquez de Wood; Miguel Aguirre de Nexa; Jorge Oyague G. de Lumina; Jorge Martinez y Roberto Deza de Antamina; Alberto Velarde de Cerro Verde; Milton García C. de M3 Ingeniería; Fabrizzio Gonzalez de OHLA; Ulises Proaño de SNC Lavalin; Víctor Huaraz (FAMESA); Robert Quiroz y Johana Pacheco de Newmont; Gian Carlo Mondragón de Cumbra; Alfonso Pasapera de Minera Corona; Miguel Salazar Cuba de IDOM; así como a Ruth Camavilca V., Alberto Timoteo R., Victor Alvarado, Roberto Quispe F., Juan Pablo De la Cruz, Víctor Huaraz C., Alfonso Uriarte, Hernán Dulanto O., Ricardo Quiroz Alarcón, Carlos Llacza, Ines Tovar y Enrique Sáenz Verástegui.

¡Saludos a Todos!
Ing. Juan Valdivia Jáuregui
CIP N° 051116