En Procura 083 les expuse sobre los cuestionamientos que una empresa u organización debe plantearse para establecer las posibles estrategias para las funciones de Procura que se ejecutan (en gran parte) desde la oficina (Administración de Materiales, Compras y Activación).
En esta segunda parte termino con el tema de estrategias, revisando algunas de las preguntas que deberíamos hacernos para determinar las Entradas y Salidas del proceso de contratos y de las funciones de Procura que se ejecutan principalmente en campo (QA/QC del Proveedor, T&L y Almacenamiento).
Supervisión de la
Calidad del Proveedor (Supplier Quality Surveillance)
La Supervisión de la Calidad del Proveedor también es una función que se deriva de ISO 9001 (ver Procura 005). De manera muy simplificada, la función es monitorear que el Proveedor o Contratista cumpla con las especificaciones técnicas y de calidad establecidas en la Orden de Compra o Contrato.
Ya sea que el Proveedor tenga o no la certificación ISO 9001, lo que se busca es verificar que el Proveedor cumpla un programa vigente de Aseguramiento y Control de la Calidad, teniendo en cuenta que un sistema de gestión ISO 9001 es diferente de un programa de aseguramiento y control de la calidad QA/QC (es decir: ISO 9001 ≠ QA/QC).
Las Entradas y Salidas
en el análisis de estrategias de Supervisión de la Calidad del Proveedor considera:
|
Entradas |
Procesamiento |
Salidas |
|
1. Políticas
de Procura 2. Política
de Gestión de Proveedores 3. Plan
de Compras 4. Plan
de Contratación 5. Plan
de Comunicaciones 6. Plan
de Aseguramiento y Control de la Calidad 7. Términos
y Condiciones Generales 8. Términos
y Condiciones Especiales 9. Especificaciones
Técnicas de la Empresa |
1. Reuniones 2. Talleres
Grupales de Toma de Decisiones 3. Herramientas
de Control: 4. Juicio
de Expertos |
1. Política
de Gestión de la Calidad del Proveedor 2. Procedimiento
de Supervisión de la Calidad del Proveedor 3. Gestión
de las Comunicaciones 4. Gestión
de Cambios y Desviaciones |
Las estrategias de Supervisión de la Calidad del Proveedor
son establecidas en la política y el procedimiento, y se comunican al mercado
en las Especificaciones Técnicas y Comerciales (Generales y Especiales), y se
enfocan en cómo y qué controlar (cómo y qué validar), de tal
manera que el Proveedor cumpla las especificaciones técnicas de la adquisición,
y asegurar que nos entregan los bienes o servicios con la calidad en la
rigurosidad establecida por la empresa.
Las estrategias deberán considerar varias alternativas y
escenarios, en función a las respuestas de los siguientes cuestionamientos
(entre otros):
a. Los productos
y servicios de la empresa:
¿Requieren que demostremos a los
clientes que se ha validado la calidad de nuestros Proveedores y
Contratistas?
b. Sólo si
la respuesta anterior es afirmativa, quién realizará la verificación:
¿Personal propio, subcontratado o
será un servicio tercerizado?
Si se decide por personal propio, los supervisores de la calidad del proveedor:
¿Serán de Procura, o de algún área
técnica de la empresa?
c. Para
compras de importación:
¿Cuándo se requiere la verificación de
la calidad en origen?
¿Cuándo se requiere en destino?
¿Qué ‘entregables’ o registros se
deben solicitar y validar?
Si se requiere en origen:
¿Quién hará las verificaciones en
origen?
d. Sobre
los niveles de la supervisión:
¿Deben ser de manera general a
todos los productos y servicios?
¿Deben ser por la criticidad
operativa que representen?, o
¿Sólo para bienes de alto riesgo
o impacto?
e. Si la
validación de la calidad requiere de la contratación de personal experto y
calificado:
¿La frecuencia justifica la contratación
de personal propio con las calificaciones requeridas?
¿El costo será cargado al presupuesto de
Procura o al del Usuario que originó el pedido?
f. Si se
detecta productos no conformes, con fallas, desviaciones o discrepancias:
¿Cómo serán reportados?
¿Quién deberá resolver la discrepancia o
no conformidades?
¿Qué rectificaciones aplicar para
aceptar un producto rechazado?
¿Qué registros, constancias,
certificados y/o reportes exigir para productos reparados?
¿La re-inspección será a costo de la
empresa o será cargada al Proveedor?
Aunque estos no son todos los cuestionamientos que debemos
hacernos para establecer las estrategias de supervisión de la calidad del
Proveedor, nos permite tener una idea de qué tener en cuenta y de acuerdo a
cada tipo y tamaño, plantearnos los cuestionamientos que deberían aplicar para
cada caso.
Como resultado, para algunos la estrategia podría ser correr el riesgo
de no hacer inspecciones (porque los clientes no se lo exigen), para
otros les permitirá rediseñar la organización y los procedimientos de Procura,
y para otro grupo la estrategia puede llevarlos a subcontratar el servicio (ver
abajo Referencias) o replantearse estrategias de gestión de Proveedores.
Tráfico y Logística
(Traffic & Logistic)
Para esta función (ver Procura 002), las Entradas y Salidas habituales en el
análisis de estrategias son:
|
Entradas |
Procesamiento |
Salidas |
|
1. Políticas
de Procura 2. Política
de Gestión de Proveedores 3. Niveles
de Aprobación 4. Plan
de Compras 5. Plan
de Comunicaciones 6. Planes
de Monitoreo, Control y Verificación 7. Registro
de Proveedores 8. Términos
y Condiciones Generales 9. Términos
y Condiciones Especiales |
1. Reuniones 2. Sistemas
de Gestión 3. Talleres
Grupales de Toma de Decisiones 4. Herramientas
de Control: 5. Juicio
de Expertos |
1. Políticas
de T&L 2. Procedimientos
de T&L 3. Estandarización
de Métodos 4. Gestión
de las Comunicaciones 5. Gestión
de Cambios y Desviaciones 6. Gestión
de Reclamos |
Las estrategias de esta área se reflejarán en la política de T&L y en los procedimientos (los propios de T&L y de los de Compras y Administración de Materiales), estableciendo cómo manipular y movilizar la carga de manera segura y económica.
Las estrategias posibles resultarán de tomar en cuenta los
cuestionamientos que se orientan hacia la logística, como (entre otros):
a. La
cantidad de carga y embarques requeridos por la empresa:
¿Justifica un área de T&L?
¿Debe ser dedicada sólo para Procura o
también debe atender a Ventas y Comercial?
Si se justifica un área de T&L para Procura:
¿Es más rentable que sea propia, contratada
o mixta?
b. Si la
operación es tercerizada, debería manejarse con:
¿Transportistas y almacenes de tránsito
por separado, o con Operadores Logísticos?
¿Un solo Transportista u Operador
Logístico grande?
¿Varios Transportistas u Operadores
Logísticos pequeños y medianos?
c. El
Almacén de acopio:
¿Debe ser propio, subcontratado, o no es
necesario un almacén de tránsito?,
Si fuese necesario: ¿De qué tipo y qué capacidad?
d. Si la
empresa va a realizar importaciones:
¿Qué términos de entrega debo negociar?
¿Contrato uno o varios Agentes de Carga
(Freight Forwarder)?
¿Será conveniente que el Agente de Carga consolide los embarques con los de otros
importadores?
¿Contrato con uno o varios Agentes de
Aduanas?
e. Si
aplica la adquisición de cargas especiales (sobredimensionadas o peligrosas):
¿Los trámites y permisos serán a cargo
de la Empresa o del Operador Logístico?
¿Los seguros y fianzas serán a cargo de
la Empresa o del Operador?
f. ¿Qué
indicadores deben ser establecidos?
Y entre las alternativas
a considerar para decidir las estrategias hacia el Tráfico son:
g. La
empresa debe manejar una flota:
¿Propia, tercerizada, o mixta?
h. Si es
flota contratada:
¿Qué requerimientos mínimos debe cumplir
el Transportista?
¿Qué seguros se le debe exigir?
¿Es necesario un contrato de mediano o
largo plazo, o será contratado de manera spot por cada vez que sea requerido?
¿Es conveniente pedirles garantías y
fianzas?
¿Qué tolerancias establecer?
¿Aplicarán multas y penalidades?
¿Qué controles y reportes se debe exigir
al transportista?
i. Los
embarques desde el almacén de acopio:
¿Deben ser de programación diaria? (con
lo que haya)
¿Deben ser consolidados? (los
despachados se envían sólo cuando se cubre la capacidad del vehículo)
j. Los reportes
de información y control deben ser:
¿Diarios, semanales, quincenales, o
mensuales?
k. Los
pagos a los Transportistas se controlarán:
¿Por hitos o por períodos de ejecución?
l. ¿Qué
indicadores deben ser establecidos?
Almacenamiento
(Warehousing)
Alineados con las estrategias de la empresa y las de procura,
los principales objetivos de Almacenes usualmente son:
1. Aprovechamiento máximo del espacio.
2. Optimizar la manipulación de materiales.
3. Facilitar el acceso a los materiales.
4. Reducir peligros y riesgos.
5. Facilitar el control de inventarios
6. Maximizar los indicadores.
En función a estos objetivos, las Entradas y Salidas en el
análisis de estrategias de Almacenamiento incluyen:
|
Entradas |
Procesamiento |
Salidas |
|
1. Políticas
de Procura 2. Política
de Gestión de Proveedores 3. Plan
de Compras 4. Plan
de Comunicaciones 5. Planes
de Monitoreo, Control y Verificación 6. Registro
de Proveedores 7. Términos
y Condiciones Generales 8. Términos
y Condiciones Especiales 9. Especificaciones
Técnicas de la Empresa 10. Políticas
de Pago |
1. Reuniones 2. Sistemas
de Gestión 3. Talleres
Grupales de Toma de Decisiones 4. Herramientas
de Control: 5. Juicio
de Expertos |
1. Políticas
de Almacenamiento 2. Procedimientos
de Almacenamiento 3. Estandarización
de métodos 4. Gestión
de las Comunicaciones 5. Gestión
de Cambios y Desviaciones 6. Gestión
de Reclamos |
Las estrategias de esta área se establecen en la política de Almacenamiento y en los procedimientos, y se orientan a cómo operar (diseño), cómo preservar (custodiar) los materiales recibidos y cómo disponer de ellos de manera rentable y segura (ver Procura 008 y Procura 080).
Las estrategias posibles a tomar en cuenta, que se orientan
hacia la operación (entre otros), se determinarán de los siguientes
cuestionamientos:
a. Para el
tipo de materiales y los volúmenes requeridos por la empresa:
¿Justifica tener almacenes?
¿Es posible reducir las áreas de
almacenamiento, apoyándonos en los programas de entrega de las Órdenes?
b. Si es
necesario tener almacenes:
¿Cuántos y de qué características?
¿Dónde ubicarlos?
¿Es más rentable propios, alquilados o
subcontratados?
¿Uno centralizado, varios especializados,
o general?
¿Sistema de almacén organizado,
aleatorio o mixto?
¿Se requieren áreas operativas para
recepción, inspección, movilización, preparación (acopio) y despacho?
¿Es posible establecer la distribución
(layout) de las áreas operativas?
¿Qué recursos de soporte tecnológico y
de personal se requiere?
c. Para
cargas especiales (si aplican cargas sobredimensionadas o peligrosas):
¿Se usarán los almacenes propios o serán
áreas alquiladas?
d. ¿Qué
indicadores deben ser establecidos?
Entre los cuestionamientos
para decidir las estrategias hacia la Preservación:
e. Sobre
el perfil de materiales a ser almacenado, estos serán almacenado bajo el
criterio de:
¿Categorización ABC, estacionalidad, y/o
frecuencia de rotación?
¿Se requieren ambientes acondicionados o
especiales?
f. El
equipamiento para manipular y resguardar los materiales (equipos de
manutención):
¿Qué requerimientos mínimos debe
cumplir?
¿Es posible el dimensionamiento vertical?
¿Se requieren equipos de carga, izaje y
movilización interna?
¿Qué equipamiento de seguridad se
requiere?
g. Los
reportes de información y control deben ser:
¿Diarios, semanales, quincenales, o
mensuales?,
h. Sobre
las instalaciones y los materiales almacenados:
¿Serán asegurados o no?
Si la respuesta es afirmativa:
¿Con qué tipo de pólizas?
i. ¿Qué
indicadores deben ser establecidos?
La función de formación y administración de contratos es la
parte del proceso de Procura que está dirigida hacia la adquisición de
servicios. Las Entradas y Salidas usuales en el análisis de estrategias son:
|
Entradas |
Procesamiento |
Salidas |
|
1. Políticas
de Procura 2. Política
de Gestión de Proveedores 3. Niveles
de Aprobación 4. Plan
de Contrataciones 5. Plan
de Comunicaciones 6. Planes
de Monitoreo, Control y Verificación 7. Términos
y Condiciones Generales 8. Políticas
de Pago |
1. Reuniones 2. Sistemas
de Gestión 3. Talleres
Grupales de Toma de Decisiones 4. Herramientas
de Control: 5. Juicio
de Expertos |
1. Políticas
de Contratación 2. Procedimientos
de Contratación 3. Gestión
de Proveedores 4. Contratos
Estandarizados 5. Plan
de Auditorias 6. Gestión
de Cambios y Desviaciones 7. Términos
y Condiciones Especiales: |
Las estrategias de Contratos se establecen de manera muy
parecida a las de Compras, estableciendo cómo contratar.
Las estrategias comienzan por especificar cómo se gestionarán
los contratos, y deberemos respondernos a las siguientes preguntas:
a. La
función de Formación de Contratos:
¿Es independiente o incluye a la de Administración
de Contratos?
¿Qué calificación debe tener el personal
encargado de emitir contratos?
¿Deben ser las mismas calificaciones del
que se encarga de administrar el contrato?
¿Qué contratar para corto, mediano y
largo plazo?
¿La Subcontratación la realizará la
empresa o se la dejamos al Contratista?
b. Acerca
de los modelos de contratos a usar por la empresa:
¿Se establecerán modelos propios y
estandarizados?
¿Se usarán los modelos del Cliente o los
del Contratista?
c. Los Formadores
de Contratos se organizarán por su experiencia y/o formación profesional
en:
¿Especialidades profesionales?
(obras civiles, eléctricas,
mecánicas, hidráulicas, etc.)
¿Tipo de Servicio?
(Servicios, Suministros, Consultoría,
Obras EPC o EPCM, etc.)
¿Tipo de contrato?
(suma alzada, precios unitarios,
costos reembolsables, etc.)
¿Modalidad de ejecución?
(llave
en mano, Design-Build (DB), Design-Bid-Build (DBB), CM@Risk, etc.)
¿Contratos estandarizados y/o
colaborativos?
(modelos FIDIC, NEC, FAC, ANEE,
etc.)
d. Las convocatorias
de propuestas serán:
¿Sólo a Contratistas locales? o
¿A Contratistas extranjeros?
e. ¿Qué tipos
de convocatorias y comunicaciones usar?
f. Las especificaciones
técnicas de las convocatorias:
¿Cuándo usar las propias?
¿Cuándo usar las del Cliente?
¿Quién aprobará o rechazará las
especificaciones?
g. Sobre
los contratistas a convocar:
¿Se dará preferencia a los contratistas
regionales para apoyar el desarrollo de la comunidad en el entorno de la
empresa?
h. ¿Se
dará preferencia a los Contratistas que:
• Tengan sistemas integrados de gestión?
• Implementen programas Antisoborno o de
‘Compliance’?
i. ¿Cuándo
usar modelos de contratos estandarizados y cuándo modelos legales?,
j. ¿Qué
tipos de convocatorias y comunicaciones usar?
k. ¿Qué
términos de pago estandarizar?
l. ¿Cuándo
exigir seguros, fianzas y garantías?
m. ¿Cómo
se gestionarán los cambios, las discrepancias y los reclamos?
n. ¿Se
implementarán multas, moras y penalidades?
o. ¿Se
establecerán otras indemnizaciones y términos de indemnidad?
p. Para
las negociaciones con Contratistas:
¿Quién y cómo negociará?
¿Cuándo negociar por costos?
¿Cuándo negociar por valor?
¿Cuándo negociar por precios?
q. Sobre
los Contratistas:
¿Se promoverá las relaciones
colaborativas?
¿Es el momento de desarrollar la
participación de socios estratégicos?
¿Cómo promover su crecimiento y
desarrollo?
r. ¿Qué
indicadores y herramientas de control usar?
Observaciones y Comentarios
Los principales comentarios y observaciones
a tener en cuenta son:
|
1. |
Dependiendo
del tamaño de la empresa, el entorno en que se desempeña, los recursos con
que cuente y/o del nivel de desarrollo de su organización (entre otros), para
cada función o área, la empresa incluirá algunas o todas las “Entradas”,
el “Procesamiento” lo hará con todas o algunas de las herramientas, y
las “Salidas” terminarán en todos o algunos de los resultados
presentados, que deberían incluir las respuestas a los cuestionamientos
planteados para determinar la estrategia de cada función de Procura. |
|
2. |
Aunque
puede ser parte de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, un programa
de aseguramiento y control de la calidad tiene más que ver con lo que la
empresa hace para asegurar la calidad de sus productos (bienes o servicios),
para lo cual debe demostrar que es técnicamente competente (tanto por las
calificaciones del personal, por las instalaciones con que cuenta y por los
métodos utilizados que validen la trazabilidad y la confiabilidad de las
pruebas y ensayos). Para esto, las empresas (y los Supervisores de la Calidad del Proveedor), se apoyan en normas como (por ejemplo) ISO 17025 (Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración, que aplican para varios tipos de sectores industriales), ISO 5725 (Exactitud de los Métodos y Resultados de Medición), ISO 10012 (Sistemas de Gestión de las Mediciones), ISO 17034 (Requisitos Generales para la Competencia de los Productores de Materiales de Referencia), Guía ISO 33 (Materiales de Referencia – Buenas Prácticas), Guía ISO 80 (Preparación de Materiales de Control), ISO 3834 (Requisitos de Calidad para el Soldeo de Materiales Metálicos), y muchas otras normas de ASTM (todas las normas que comienzan con la letra E corresponden a métodos homologados para pruebas de materiales e instrumentos). |
|
3. |
Hay muchas empresas (sobre todo
PyME) que no requieren un área de Tráfico y Logística (T&L), y les
basta con alquilar un transporte cada vez que se requiera, y/o aprovechan el
servicio de entrega de productos de sus Proveedores. Conforme la empresa vaya
creciendo, en algún momento aparece la necesidad de contar con algún tipo de
transporte. Ese será el momento en que deberá cuestionarse como afrontar el
crecimiento y desarrollo de sus actividades, y proponer alguna estrategia que
le permita hacerlo de manera rentable y efectiva. Desde el enfoque de T&L
para Procura (transporte y logística para cubrir la necesidad de adquirir
bienes y servicios para su operación), deberán considerar opciones y
alternativas que van desde no tener T&L (una operación local en la
que los Proveedores deberán transportar y entregar directamente en el almacén
de la empresa), hasta el establecimiento de un almacén de acopio o tránsito y
de una flota que movilice los productos hasta el lugar de producción (la
operación es fuera de la localidad). |
|
4. |
Los
objetivos de la empresa a veces pueden haber considerado riesgos y
restricciones que pueden influenciar en las estrategias de la función de Almacenamiento
(sobre todo en empresas extractivas o constructoras que operan en campamentos
de difícil acceso y/o alejados de pueblos y localidades). |
|
|
Hay muchas empresas (pequeñas) que afirman no necesitar de un área de Contratos, porque ellos se adhieren o adoptan los modelos de contratos y las especificaciones de sus clientes y proveedores, pero precisamente esa es una estrategia de contratación, y en algún momento de su evolución y crecimiento se encontrarán con la necesidad (operativa y/o financiera) de asumir de manera más activa la formación y la administración de contratos.
Para otras empresas, la estrategia de adquirir servicios será dejar que el
Proveedor o Contratista use sus modelos y formatos de contratación (es decir, asumen
una participación pasiva en la etapa de Formación de Contratos, limitándose
sólo a verificar que los términos contractuales sean los que se aprobó durante
el concurso o licitación), pero participan de manera activa en la parte de Administración
de Contratos. |
|
|
|
Referencias
Para estas funciones de Procura, les recomiendo revisar los siguientes
enlaces:
1. ISO Tools
• ¿Cómo asegurar la calidad de Proveedores y Contratistas?
• 5 Estrategias para una mejor gestión de Proveedores
2. SGS
• Supervisión de Proveedores
• Certificación de Instalaciones Eléctricas
• Certificación de Nueva Maquinaria
• Certificación de Maquinaria Usada
• Pruebas y Ensayos Mecánicos
• Pruebas de Revestimientos de Superficies
• Pruebas de Hormigón y Agregados
3. Bureau Veritas
• Inspección de Equipos y Sistemas en Fabricación
• Control de Calidad y Seguimiento de Obras
• Inspección en Origen
• Ensayos No Destructivos y Soldadura
• Control de Calidad de Contratas
4. Unilever
• Política de Abastecimiento Responsable, 2017.
5. Applus+
• Inspección de Proveedores
6. Adalberto
Vizconde – Edificaciones de Calidad
• La Supervisión de Obras
7. ProQC
International
• Inspección de Productos
• Pruebas a Productos
8. AENOR
• Inspección de Proveedores
9. QIMA
• Controles de Calidad en China
• Controles de Calidad en India
• Inspección Pre-Embarque
Por su experiencia y conocimientos, invito a comentar sobre este
tema a los colegas de Fluor (Eduardo Arenas, Elisa Caballero, Patrick Tweddle, Michael Socolich
M., Carlos Arroyo, César Castillo, Fernando Ramos, Freddy Giraldo, Eduardo Maury, Manuel Rojas, Mercedes Tello, Miguel Calsín
M., Noemí García, Diana Monteza
G. y Percy Osorio M.), Bechtel (Alfonso Uriarte G., Paul Garcés, María Prince, Héctor Lopez
D. y Martín Carhuattocto), AMEC (Gabriela Chávez), Marcobre (Alfonso Pasapera), Antamina (Jorge Martínez, Hugo Vilcahuaman, y Roberto Deza V.), Haug (Roberto Quispe Fuster), M3 (Milton García C.), CCM2L (Antonio Traverso C. y Marta Vergaray), El Brocal (Percy Cristobal), Cerro Verde (Alberto Velarde
Ch.), Nexa (Miguel Aguirre), Anglo American (Xenia Rodríguez
Q. y Vanessa Aldave M.), Santo Domingo (Javier Bohórquez), Ausenco (Marisa Paz, Fernando Linares, Johanna Pacheco
G. y Roxana Vásquez); IPD (Juan Pablo De la Cruz), MDH (Freddy Matute M.), FAMESA (Víctor Huaraz C.), COSAPI (Fabrizzio Gonzales B.), SNC-Lavalin (Miguel Vargas, Juan Juárez
V. y Ulises Proaño), Pluspetrol (Javier Rojas I.), Minsur (Julio Vilca D.), Grupo
GyM (Gian
Carlo Mondragon O. y Richard Barrios C.), Chinalco (Luis Segundo, Julio Cisneros,
Nazia Gutiérrez G., Rafahel Ruiz R., Johnny Chang L. y
Luis Osorio T.), DRP (Tito León A., Carlos Poves S.,
Julio Gutiérrez y Gregorio Jaime A.), DIAR
Ingenieros
(Sergio Moreno F.), Rutas de Lima (Mónica C. Rodríguez), Consorcio
PMC Talara (Paul Briones
y Miguel Salazar), TWM (Mary Bartra), Las
Bambas (Yill Portugal
B.), HAGEMSA (Juan C. Calderón T.), Interglobo (Leopoldo Denegri), Lumina
Copper (Jorge
Oyague G.), así como a Ricardo Quiroz A., Juan R. Paucar,
Carlos Llacza, Juan C. Núñez A., Michel Acuy, Oscar Ruesta
A., Alberto Timoteo R., Ruth Camavilca V., Inés Tovar F.,
Bárbara Flores, Hernán Dulanto O. y Eduardo Velásquez.
¡¡Saludos
a Todos!!
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