Procura 083 Estrategias de Procura (Primera Parte)

El tema de estrategias es muy amplio y afortunadamente ahora es relativamente fácil encontrar muy buena bibliografía (como la de M. Porter a nivel mundial, y del Dr. F. D’Alessio en el ambiente local), que nos pueden presentar enfoques, aplicaciones, herramientas de análisis, tácticas, procedimientos, y muchos otros recursos, por lo que para este artículo sobre Estrategias de Procurement (Procura o Logística) sólo voy a presentar algunas ideas básicas generales, para luego centrarme sólo en las aplicaciones por funciones.

El propósito es generarles la inquietud de revisar (o establecer) sus políticas de adquisición, validar o actualizar los procesos que están aplicando, y reconocer qué procedimientos están usando y cuáles están disponibles, todo esto en base a establecer las metas del área y las estrategias disponibles.

Traté de ser lo más conciso posible, pero nuevamente no he podido lograrlo, por lo que les presento el tema en dos partes (en esta sólo me enfocaré en las pautas a tener en cuenta en la estrategia general de Procura y de las funciones de gestión de materiales, compras y activación). Aun así, si no tuvieran suficiente tiempo para esta lectura, les recomiendo que la inicien directamente en el subtítulo Estrategia Empresarial, pero no dejen de revisar los enlaces (hay varios muy interesantes).

 

 

Introducción

El sustantivo estrategia (stratēgía) se empezó a usar, bajo el enfoque militar, en textos del Siglo V (A.C.) en Grecia, con la acepción de “oficio del general” o el arte de “dirigir el ejército”, y muy vinculado con la organización, la planeación, la táctica y el análisis de la situación para tomar las mayores ventajas posibles sobre el adversario (aunque mucho antes en China, Sun Tzu trató el tema de estrategia en el libro El Arte de la Guerra, pero sin usar el término como tal).

Bajo el enfoque occidental (griego), la estrategia se entendía como el arte de manejar las fuerzas (en el enfoque chino, era el arte de manejar la inteligencia y la astucia), para ganar batallas y la guerra (la meta final).

 

Pero desde que la Universidad de Harvard introdujo el curso de competitividad de negocios en 1912 (basado en estrategias), el tema dejó de ser exclusivo del ámbito militar. Los conceptos y enfoques fueron evolucionando y creciendo en muchas áreas y aplicaciones.

La estrategia dejó de ser un arte u oficio para convertirse en una ciencia (un área de las Matemáticas Aplicadas) en 1944, cuando J. Von Neumann y Oskar Morgenstern presentaron “La Teoría de Juegos“ (a la que en 1950 John Nash aportó el “equilibrio de las conclusiones de juego” y se hizo merecedor de un Premio Nobel). El trabajo desarrollaba alternativas (estrategias) y soluciones de cómo interactúan (toman decisiones) los jugadores (las empresas o los competidores) en un juego (una situación conflictiva), y como jugar racionalmente (como negociar). 

 

A nivel empresarial, la estrategia es un plan o conjunto de pautas que se establecen para lograr una meta, y el marketing ha sido el área que más ha desarrollado los conceptos de estrategias e innovación, sobre todo gracias a los aportes del Ing. Michael Porter con el libro “Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores” (que ya lleva 63 ediciones a la fecha), y al desarrollo de métodos y herramientas que ayudan a formular estrategias.

Es así que hablar de estrategias es tratar un tema extenso y con abundantes usos y aplicaciones. Centrándonos en el ámbito empresarial: Si hay un interés comercial, habrá una estrategia. Y tal como ocurre en la política, “hacer” es una estrategia, y “no hacer” también es una estrategia.

  

Objetivos, Estrategias y Tácticas

Sólo a manera de presentación, los conceptos generales de estrategias son (para profundizar el estudio, por favor revisar abajo los enlaces presentados en “Referencias”):

1.    Objetivos. Son la racionalización de lo que deseamos lograr, como las aspiraciones particulares de una persona o grupo, o las metas de la visión y misión de una empresa. Esto aplica para toda actividad social y empresarial, que va desde algo tan personal y natural como querer bajar de peso, adquirir una casa, terminar la universidad o conseguir pareja, hasta algo tan empresarial u organizacional como gestionar las ventas, obtener y generar recursos, hacer una inversión o participar de manera sostenible y responsable con la sociedad y el entorno.

Se debe tener presente que la estrategia de un área será el objetivo del subordinado (y así sucesivamente en la cadena jerárquica), por lo que a veces una estrategia se confunde con un objetivo (y viceversa), cuando estos no corresponden con el nivel jerárquico de la organización.

 

2.    Cómo lograr un objetivo, es una estrategia. Para cualquier meta que una persona, grupo o empresa se proponga, ella establecerá un camino para lograrlo (ya sea de manera intuitiva, condicionada, o razonadamente lógica), basada en los recursos con que cuente, y de acuerdo a las oportunidades y restricciones propias y del entorno.

Para establecer las estrategias, las Organizaciones comienzan por autoanalizarse y se apoyan en métodos (como el Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y David P. Norton, la Cadena de Valor de Michael Porter, presentada en 1985 en el libro Ventaja Competitiva, entre otras), y herramientas (como el Análisis FODA, la investigación de mercados, el análisis PESTEL si aplica la evaluación del entorno externo, el análisis de variables internas MORFI, técnicas de evaluación de riesgos, etc.).

      

3.    Una estrategia implica una intención de competir y ganar. Esto requiere que la persona o la Organización que establece una estrategia, también debe:

a.        Conocer las metas.

b.        Comprender su entorno.

c.         Reconocer a los competidores.

d.        Implantar reglas y hábitos (métodos y procedimientos) para competir.

Ya sea una PyME o una gran corporación, la competencia comienza consigo mismo para ser mejor, tomando las decisiones para hacerse más fuerte (reconocer sus debilidades), más instruido (adquirir habilidades técnicas y profesionales), más ágil (reconocer sus lastres y cuellos de botella), más organizado (revisar sus métodos y procedimientos), etc.; y luego pasar a la evaluación del entorno y el ambiente en que ejecutará sus metas, para intentar hacerse organizacionalmente más eficiente, más económico, más solvente, más experimentado, etc.

4.    Las estrategias se ejecutan con acciones tácticas. Para lograr las metas, las estrategias se componen de paquetes ordenados de acciones planificadas o tácticas para el corto, mediano y largo plazo. El desarrollo diario de estas acciones son las tácticas, y pueden ser tan específicas cómo se pretenda proceder (llegando a tácticas por subprocesos, procesos, áreas o departamentos, o por unidades de negocio), pero siempre alineadas con las metas, las estrategias y las tácticas de la Organización.

Las acciones tácticas utilizan todos los recursos a su disposición para seguir y ejecutar las estrategias, y de acuerdo al tamaño y rubro de la Organización, desarrollará actividades como la implantación de indicadores, certificación de sistemas de gestión (como ISO 9000, ISO 14000, ISO 37000, ISO 17025, etc.), certificación de procedimientos y procesos, capacitación y certificación de personal, participación y auspicio de eventos gremiales o profesionales, campañas de publicidad, actualización programada de softwares y ERP, programas de adquisición de activos y ejecución de proyectos, asociación y participación colaborativa, etc.

 

  

Estrategia Empresarial

Cualquier intención o interés (personal, social, empresarial, u organizacional) que requiera de planificación, organización, ejecución y control, es hecha porque se tiene una meta (ya sea consciente o no) y una estrategia (intuitiva o razonada).

Esto aplica para algo tan cotidiano como que algún adolescente desee ir a una fiesta (¿Cómo le pido permiso a mis padres?, ¿Cómo consigo el dinero para la entrada?, ¿Qué me pongo?, ¿Con quién voy?, etc.), como para algo tan normado (y difícil) como que el estado cumpla con su parte del Pacto Social (¿Cómo incorporo más población bajo la cobertura del sistema de salud del estado?, ¿Cómo evito la deserción escolar?, ¿Cuándo y cómo concesionar obras públicas?, ¿Qué sectores empresariales protejo del dumping?, ¿A cuáles subsidio?, ¿Qué hacer para que un Gobernador Regional no abandone a su comunidad y que ejecute el presupuesto asignado a su región?, etc.). Para todas las actividades, hay que implementar una estrategia.

Entre estos dos extremos, en el entorno empresarial los objetivos usualmente se obtienen de la misión, la visión y la política de la Organización (ya sean privadas, públicas o sin fines de lucro; pequeñas, medianas o grandes; locales, regionales o internacionales; extractivas, manufactureras o de servicios; etc.) y de ellos se van estableciendo estrategias que en forma de cascada, se convierten en los objetivos de áreas o departamentos subordinados, pero que finalmente, están alineados u orientados con las metas y los principios establecidos inicialmente con la misión y la visión.

De manera compendiosa, las estrategias se forman y deciden, del resultado obtenido del análisis de los factores internos y externos de la Organización, en función a la visión, la misión y los objetivos corporativos. Estas estrategias se implementan bajando niveles organizacionales, mediante tácticas por funciones, procesos o áreas (departamentos, divisiones, secciones o unidades operativas) y el logro de las metas se supervisan y corrigen mediante controles, indicadores y reportes de progreso.

 

 

Estrategias del Área de Adquisiciones

Después de muchos FODA, varios Balanced Scorecards, algunas Cadenas de Valor y Evaluaciones de Riesgo, aplicadas al proceso de adquirir bienes y servicios (dentro y fuera de sistemas ISO), puedo decir que no hay soluciones generales que apliquen a todas las Organizaciones. La cantidad y diversidad de tipos, tamaños, rubros, sectores y especializaciones de las organizaciones no permite establecer o recomendar estrategias únicas para el área de adquisiciones.

El simple hecho de establecer qué tipo de área de adquisiciones requiere cada Organización, es una decisión estratégica:

¿Sourcing, Procurement o Supply Chain?

Por esa razón, cada Organización debe hacer su propio autoanálisis e investigar los factores y variables que determinarán sus objetivos y formularán sus estrategias, por lo que aquí sólo puedo limitarme a sugerir pautas y servir de lista corta de verificación de las posibles alternativas a tener en cuenta al establecer estrategias para los procesos y las funciones del área de adquisiciones. 

 

Procura (Procurement)

En función al tamaño de cada empresa, las políticas y procedimientos, la legislación y los estándares aplicables, y las metas y estrategias establecidas, Procura deberá considerar establecer sus propias metas y estrategias, que van desde plantearse el modelo de sus procesos internos (qué y cómo pedir, cuándo y cómo comprar o contratar, qué inspeccionar, cómo y dónde almacenar, etc.) de acuerdo a lo que la empresa produce o atiende (el plan de producción y ventas o S&OP, la política de pagos y endeudamiento, los proyectos aprobados y los planes de desarrollo, etc.).

 De manera resumida, los objetivos (a tener en cuenta para establecer las estrategias) usualmente deben estar orientados a que Procura debe:

a.       Asegurar la operación del negocio
(producción, mantenimiento, servicios, etc.)

b.      Reducir costos
(tipos de compras, tipos de evaluaciones, identificar oportunidades, etc.)

c.       Asegurar el suministro
(planificación, pronósticos, gestión de proveedores, gestión de riesgos y cambios, etc.)

d.      Asegurar la integridad de los procesos
(comunicaciones, organización de procesos, asignación de recursos, etc.)

e.      Asegurar los compromisos de la Organización
(legales, técnicos, sociales, económicos y financieros, de sostenibilidad, de gestión, etc.)

 

En general, ayuda bastante entender que Procura es parte de la “gestión del gasto” (Spend Management) de la empresa (casi la contraparte de la “gestión de ingresos“ de Ventas y Marketing), y para establecer las estrategias es necesario analizar las opciones que se pueden desarrollar para cada una (de acuerdo al tipo, tamaño y las características de la empresa), en función al mercado y la caracterización o agrupación de los materiales y servicios a adquirir.

En otras palabras, si mi función es gastar:

¿Qué y cómo logro hacerlo de manera inteligente y adecuada?

con el objetivo de generar ahorros, evitar sobrecostos, reducir riesgos y, a nuestra manera, colaborar con la competitividad y (de alguna forma) con las utilidades de la empresa.

 

Usando el modelo de trabajo de “Entradas–Procesamiento–Salidas”, la determinación de la estrategia general de Procura debería considerar:

Entradas	Procesamiento	Salidas
1.    Visión, Misión, Políticas y Objetivos de la Organización 2.    Demandas del Mercado   Estándares Internacionales   Estándares de los Clientes   Especificaciones Técnicas 3.    Oportunidades Identificadas   Plan de Ventas   Plan de Producción / Operación   Plan de Mantenimiento   Plan de Inversiones y Proyectos   Especificaciones Técnicas 4.    Legislación y Normas   Seguridad y Salud   Ambiental   Calidad   Tributarias   Energía, Sostenibilidad   Laborales 5.    Recursos Disponibles   Financieros   Tecnológicos   Personales   Infraestructuras   Servicios	1.    Reuniones 2.    Talleres Grupales de Toma de Decisiones 3.    Herramientas de Evaluación:   FODA   Balanced Scorecard   Cadena de Valor   PESTI,   Estudios de Mercado 4.    Juicio de Expertos	1.    Políticas de Procura 2.    Política de Ética y Gestión Antisoborno 3.    Política de Responsabilidad Social 4.    Política de Gestión de Proveedores 5.    Niveles de Aprobación 6.    Plan de Compras 7.    Plan de Contrataciones 8.    Plan de Calidad 9.    Planes de Seguridad   Seguridad Industrial   Seguridad Patrimonial   Seguridad Financiera 10. Planes Ambientales 11. Plan de Comunicaciones 12. Planes de Monitoreo, Control y Verificación 13. Políticas de Pago 14. Términos y Condiciones Generales de Compra

 

Las “Salidas” presentadas son muy generales, pero se debe entender que cada empresa tendrá diferentes enfoques para cada Salida.

Si nos centramos sólo en la Política de Procura, para algunas empresas u Organizaciones, la política general de compras y contrataciones puede establecer que las adquisiciones serán hechas por terceros (estrategia usada en las contrataciones de Obras en proyectos EPC, EPCM, etc.), para otras la estrategia será encargarse directamente de la adquisición (la más usual en empresas comercializadoras, manufactureras y extractivas), para algunas pocas será que las adquisiciones sean hechas por el propio Cliente (estrategia de algunas empresas de servicios de mantenimiento y reparación, o de maquila y acondicionamiento), y para otras empresas la estrategia podría ser establecer opciones mixtas de compra y contratación (usada para estudios y consultorías, que implican la subcontratación de trabajos e investigación de campo, y para empresas que no cuentan con todas las funciones del proceso de Procura).

Al revisar las estrategias de Procura que podemos aplicar para cada “Salida”, las opciones son muy variadas y dan lugar a muchas tácticas creativas e innovadoras, para tratar de conseguir mayor competitividad.

 

Administración de Materiales (Materials Management / Materials Control)

Administración de Materiales, Gestión de Inventarios o Control de Materiales, es la función de Procura con que se empieza cualquier adquisición de bienes o servicios (ver Procura 007). Las Entradas y Salidas usuales en el análisis de estrategias son:

Entradas	Procesamiento	Salidas
1.    Políticas de Procura 2.    Niveles de Aprobación 3.    Plan de Ventas y Operaciones (S&OP) 4.    Plan de Compras 5.    Plan de Contrataciones 6.    Plan de Comunicaciones 7.    Planes de Monitoreo, Control y Verificación 8.    Registro de Materiales 9.    Registros Históricos de Consumo	1.    Reuniones 2.    Sistemas de Gestión 3.    Talleres Grupales de Toma de Decisiones 4.    Herramientas de Control:   Clasificación ABC   Matriz de Kraljic   Técnicas Estadísticas   Control de Inventarios   Evaluación de Riesgos 5.    Juicio de Expertos	1.    Políticas de Reposición 2.    Procedimientos de Reposición o Planificación de la Demanda 3.    Procedimiento de clasificación de Materiales 4.    Gestión de Obsoletos y Excedentes 5.    Plan de Controles y Auditorias 6.    Gestión de Cambios

Es esta función del proceso de Procura la que, en la Política de Reposición, debe establecer la estrategia de qué hacer y qué comprar, es decir, qué bienes fabrico y que servicios ejecuto internamente para asegurar la operación de la empresa, y cuáles son los que adquiero o contrato en el mercado. Establecida la estrategia de qué comprar (incluido qué mantener estandarizado, qué categorizar, y qué mantener como adquisición spot o eventual), el S&OP y los demás planes empresariales le servirán para establecer estrategias de cuánto (¿Qué volumen?) y cuándo comprar (¿Con qué frecuencia?), con qué características (¿Qué calidad?), y quiénes son los responsables de las características (¿Se usarán especificaciones técnicas propias, del cliente o del mercado?), apoyado en herramientas estadísticas, registros históricos de consumo, la clasificación ABC y la matriz de Kraljic, entre otras (cómo lecciones aprendidas, análisis de riesgos, estudios de mercado, especificaciones técnicas internacionales, etc.).

Las demás estrategias se establecen en los procedimientos y los modelos de gestión que se hayan establecido (planificación de la demanda, clasificación e identificación de materiales, disposición de obsoletos y excedentes, indicadores aprobados, manejo de cambios y desviaciones, gestión de proveedores, etc.)

 

Compras (Purchasing)

La siguiente función del proceso de Procura es Compras. Las Entradas y Salidas usuales en el análisis de estrategias son:

Entradas	Procesamiento	Salidas
1.    Políticas de Procura 2.    Política de Gestión de Proveedores 3.    Niveles de Aprobación 4.    Plan de Compras 5.    Plan de Comunicaciones 6.    Planes de Monitoreo, Control y Verificación 7.    Registro de Proveedores 8.    Términos y Condiciones Generales 9.    Políticas de Pago	1.    Reuniones 2.    Sistemas de Gestión 3.    Talleres Grupales de Toma de Decisiones 4.    Herramientas de Control:   Categorización ABC   Matriz de Kraljic   Control de Inventarios   Evaluación de Riesgos 5.    Juicio de Expertos	1.    Políticas de Compra 2.    Procedimientos de Compra 3.    Gestión de Proveedores 4.    Categorización de Grupos de Materiales 5.    Plan de Auditorias 6.    Gestión de Cambios y Desviaciones 7.    Términos y Condiciones Especiales:   Términos de Pago   Penalidades, Moras y Multas   Seguros, Garantías y Fianzas   Entrega y Despacho   Plan de Gestión de la Calidad   del Proveedor

 

Las estrategias de Compras se reflejan tanto en la política de compras como en los procedimientos y los documentos que se derivan de estos, estableciendo cómo comprar.

Las estrategias comienzan por especificar cómo se gestionarán las compras, y deberemos plantearnos las siguientes preguntas:

a.     La función del Comprador ¿Incluye o no el seguimiento (activación)?,

b.     ¿Los Compradores se organizarán por categorías o no?,

c.      Las compras serán:
¿Sólo a Proveedores locales?,
¿También se harán importaciones?,

d.     ¿Se dará preferencia a las adquisiciones regionales para apoyar el desarrollo de la comunidad en el entorno de la empresa?,

e.     ¿Se dará preferencia a los Proveedores que:
Tengan sistemas integrados de gestión?
Implementen programas antisoborno?,
Reciclen o participen de la cadena de economía circular?

f.       ¿Qué adquirir mediante entregas programadas y qué por única vez?,

g.     ¿Las cargas serán recogidas en los almacenes de los Proveedores, o los Proveedores deberán entregar en los almacenes de la empresa?

Y para establecer cómo interactuar con el mercado, algunas preguntas pueden ser:

h.    ¿Qué tipos de convocatorias y comunicaciones usar?

i.    ¿Qué términos de pago estandarizar?

j.    ¿Cuándo exigir seguros, fianzas y garantías?

k.    ¿Cómo se gestionarán los cambios, las discrepancias y los reclamos?

l.    ¿Se implementarán multas, moras y penalidades?

m.     ¿Se establecerán otras indemnizaciones y términos de indemnidad?

n.    ¿Se usarán especificaciones comerciales y técnicas, propias de la empresa?

o.    Para las negociaciones con Proveedores y Contratistas:
¿Quiénes serán los responsables?
¿Cómo negociar commodities, categorías, bienes de capital, servicios, etc.?
¿Cuándo negociar por costos?
¿Cuándo negociar por valor?
¿Cuándo negociar por precios?

p.      Sobre los Proveedores:
¿Se promoverá las relaciones colaborativas?
¿Es el momento de desarrollar la participación de socios estratégicos?
¿Cómo promover el crecimiento y desarrollo de sus actividades y productos?

q.      ¿Qué indicadores y herramientas de control usar?

 

 

Activación (Expediting)

La siguiente función del proceso de adquisición de bienes y servicios (establecida en ISO 9001) es la de hacer seguimiento a las Órdenes (llamada Activación o Expediting).

Aunque son funciones distintas en ISO (comprar y activar), en muchas empresas lo usual es que estas sean realizadas simultáneamente por el Comprador (especialmente en MyPES y/o empresas sin sistemas de gestión ISO), pero en constructoras y muchas empresas (extractivas y manufactureras) es común que sean posiciones laborales distintas. Las Entradas y Salidas en el análisis de estrategias de Activación son:

Entradas	Procesamiento	Salidas
1.    Políticas de Procura 2.    Política de Gestión de Proveedores 3.    Niveles de Aprobación 4.    Plan de Compras 5.    Plan de Comunicaciones 6.    Planes de Monitoreo, Control y Verificación 7.    Registro de Proveedores 8.    Términos y Condiciones Generales 9.    Términos y Condiciones Especiales 10. Especificaciones Técnicas de la Empresa 11. Políticas de Pago	1.    Reuniones 2.    Sistemas de Gestión 3.    Talleres Grupales de Toma de Decisiones 4.    Herramientas de Control:   Técnicas Estadísticas   Control de Inventarios   Evaluación de Riesgos 5.    Juicio de Expertos	1.    Políticas de Activación 2.    Procedimientos de Activación 3.    Estandarización de métodos 4.    Gestión de las Comunicaciones 5.    Gestión de Cambios y Desviaciones 6.    Gestión de Reclamos 7.    Gestión de Pagos 8.    Gestión de Cierre de Órdenes

 

Las estrategias de Activación se reflejan en la política de activación y en los procedimientos, estableciendo cómo controlar el avance, los cambios y desviaciones, y los riesgos potenciales (ver Procura 004 y Procura 013).

Las estrategias que se orientan hacia los niveles de control (entre otros) deben plantearse de las siguientes preguntas:

a.     ¿Cuál es nivel de Activación a usar, por tipo de material?,

b.     La activación será: ¿Interna, subcontratada o mixta?,

c.      ¿La activación debe ser general, por segmentación ABC o sólo para bienes de alto riesgo o impacto?,

d.     ¿Aplicará para adquisiciones locales de alto costo y/o sólo para bienes de importación?,

e.       ¿Qué indicadores y herramientas de control usar?

Hacia cómo interactuar con los Proveedores:

f.     ¿El seguimiento será programado, inopinado, o sólo al inicio y al final del cronograma?,

g.       ¿La activación será telefónica, de campo, o mixta?,

h.     Los Reportes de activación serán ¿Semanales, quincenales, o mensuales?,

i.     Sobre las validaciones y aprobaciones de pagos:
¿Se controlarán de manera general por hitos o por estados de pago?
¿Qué niveles de aprobación deben ser establecidos?

E incluyen cómo interactuar con otras áreas internas:

j.       ¿Quién y cómo se validarán internamente los cambios y desviaciones del Proveedor?,

k.       ¿Quién validará técnicamente multas, moras y penalidades?,

l.      ¿A quién pedir la emisión y el levantamiento de no conformidades de calidad?

m.       ¿Con quién coordinar para la logística de la carga?

 n.       ¿Qué indicadores y herramientas de control usar?

 

 

Observaciones y Comentarios

1.	Para el establecimiento de los objetivos y estrategias de Procura, la parte complicada siempre es interpretar y entender correctamente los objetivos de la Organización, para alinearlos de manera adecuada y elegir los planes y procedimientos apropiados de cada función. Reconocer esto nos ayuda a entender qué herramientas deben ser utilizadas y cómo debemos prepararnos para usarlas, tomar decisiones, establecer planes y procedimientos y gestionar riesgos y cambios.
2.	Dependiendo del tamaño de la empresa, el entorno en que se desempeña, los recursos con que cuente y/o del nivel de desarrollo de su organización (entre otros), para cada función o área, la empresa incluirá algunas o todas las “Entradas”, el “Procesamiento” lo hará con todas o algunas de las herramientas, y las “Salidas” terminarán en todos o algunos de los resultados presentados. Sólo a manera de ejemplo. Las estrategias de Procura de una pequeña ferretería de barrio usualmente no consideran compras de importación, las de una ferretería industrial (medianas a grandes) segmentan las importaciones (algunas bajo pedido y otras según su proyección de ventas), y las estrategias de las grandes ferreterías es importar todo lo que les resulte más rentable que lo producido en el mercado local (basados en tendencias y pronósticos de la demanda). Siendo todas del mismo sector o rubro, la estrategia de importar no será tomada en cuenta por igual por todos. Aun siendo del mismo tamaño y con los mismos recursos financieros, las estrategias serán diferentes por el hecho de trabajar con clientes o nichos de mercado diferentes, y tener diferentes culturas organizacionales, recursos humanos con distinta experiencia, infraestructuras y ubicaciones con diferentes fortalezas y debilidades, planes de desarrollo con orientaciones distintas, etc.
3.	La primera oportunidad que tuve para establecer estrategias fue en la sección de maestranza de una empresa minera (los objetivos los recibí de la Superintendencia a la que pertenecía), lo que me enseñó que las estrategias no son estáticas y (lo que fue peor) que no son infalibles. Debíamos estar constantemente evaluando resultados (uso de indicadores), y tener que mantener algunas tácticas e ir corrigiendo otras, comunicar de manera regular los avances, los logros y las desviaciones, informar de manera programada al personal para que mantengan la actitud colaborativa, y buscar de manera constante sustentos para que nos aprueben cambios de procesos (mediante innovaciones técnicas y administrativas).
4.	La segunda ocasión fue en el área de adquisiciones, cuando la empresa minera se propuso el objetivo de obtener la certificación ISO 9001:2000. La estrategia fue obtener la certificación progresiva (la norma no exigía que la certificación sea de toda la Organización en conjunto), y me encargaron dirigir la certificación ISO 9001 del área de adquisiciones (evidentemente, junto con otras áreas que también fueron reconocidas como críticas para la certificación). Las estrategias incluyeron varias tácticas, que comenzaron con la contratación de consultorías, la capacitación externa e interna de todo el personal, la estandarización de procedimientos y formatos, la formación de círculos de calidad, la sensibilización de personal, la evaluación e implantación de indicadores (por el propio personal del área), la revisión de recursos, la programación de auditorías, la sensibilización y homologación de Proveedores, entre otros. Luego de romper algunos esquemas y paradigmas de muchas personas, y de más de un año de preparación conseguimos la certificación, y entonces nos dimos cuenta que obtenerla fue difícil, pero que para mantenerla no podíamos dejar de lado todo lo hecho hasta la siguiente auditoria de revalidación. La estrategia funcionó por varios años (con muchas peleas y broncas, pero con la actitud de cuidar lo que teníamos y resaltando las mejoras obtenidas), y fue así que los indicadores, los procedimientos, los procesos, las auditorias y las funciones, se fueron revisando, cambiando y actualizando conforme evolucionaban los precios de los metales (variación de los objetivos financieros), aparecían nuevos Proveedores para proyectos (objetivos de producción), o se presentaban nuevas prioridades no operativas (objetivos sociales, legales y ambientales).
5.	A las preguntas que cada área debe hacerse durante el autoanálisis para establecer las estrategias que les corresponda, cada Organización tendrá una respuesta singular y propia, y todas las respuestas son válidas, pero no permanentes. Conforme evolucione la empresa, variarán también el alcance de los objetivos y aparecerán nuevas preguntas para determinar nuevas estrategias, por lo que este tema debe entenderse como un proceso continuo de análisis, cambio y control.

  

Referencias

Existe muy buena información sobre estrategias en internet, pero yendo por el enfoque didáctico, les recomiendo revisar los siguientes enlaces de libros, blogs y videos:

1.     Administración de Compras y Abastecimientos
P. Johnson, M. Leenders & A. Flynn, McGraw-Hill, 2011, Cap. 2. 

2.     Administración Estratégica
Charles Hill & Gareth Jones, McGraw-Hill, 2009. 

3.     Administración y Logística en la cadena de Suministros
D. Bowersox, D. Closs & M. Bixby Cooper, McGraw-Hill, 2007, Cap. 8 

4.     Negocios Internacionales. Ambientes y Operaciones
J. Daniels, L. Radebaugh & D. Sullivan, Pearson, 2013, Cap. 11 Y 14 

5.      PhD Muddassir Ahmed, Blog SCMDojo
• 5 Reasons Why S&OP is Important,
• Key Strategies to Build an Effective Supplier Relationship Management
• How to Create a Supply Chain Strategic Plan that will work 

6.      Dr. Fernando D’Alessio Ipinza,
• El Proceso Estratégico, Pearson Educación.
• La Estrategia en la Gerencia, Webinar Centrum
• Pensamiento Estratégico, Webinar Centrum, 2017.
• Planeamiento Estratégico del Sistema Educativo del Perú, Webinar Centrum, 2016. 

7.      Spend Matters, Blog Solution Intelligence for Procurement
• 2020 Procurement Predicaments & Predictions – Part 1
• Why do you want to invest in procurement technology? Part 1
• Q&A on Digital Procurement’s Role in Sustainability, Ethics and Compliance 

8.      Ana Trenza, Blog Estrategia Financiera
• Análisis Externo PESTEL
• Estrategia
• Análisis DAFO
• Análisis Interno de la Empresa 

9.      Manuel Ramos Topham, StraTgia
• Planeamiento Estratégico 

10.   Sourcing Experts
• Estrategias de Categorías
• Estrategias de Categorías en Compras
• Buenas Relaciones y Relaciones Estratégicas
• Autoevaluación Área de Compras
• Indicadores de Compras – Ahorros
• Relación con Proveedores – Ciclo de Madurez I
• Relación con Proveedores – Ciclo de Madurez II 

11.  Global Purchasing Management (GPM)
• Categoría de Gastos
• Análisis de Gastos
• Estrategia de Cotización
• Estrategia de Adjudicación
• Estrategias con la Matriz de Kraljic 

 

 

Por su experiencia y conocimientos, invito a comentar sobre este tema a los colegas de Fluor (Eduardo Arenas, Elisa Caballero, Patrick Tweddle, Michael Socolich M., Carlos Arroyo, César Castillo, Fernando Ramos, Freddy Giraldo, Eduardo Maury, Manuel Rojas, Mercedes Tello, Miguel Calsín M., Noemí García, Diana Monteza G. y Percy Osorio M.), Bechtel (Alfonso Uriarte G., Paul Garcés, María Prince, Héctor Lopez D. y Martín Carhuattocto), AMEC (Gabriela Chávez), Antamina (Jorge Martínez, Hugo Vilcahuaman, y Roberto Deza V.),  Haug (Roberto Quispe Fuster), M3 (Milton García C.), CCM2L (Antonio Traverso C. y Marta Vergaray), El Brocal (Percy Cristobal), Cerro Verde (Alberto Velarde Ch.), Nexa (Miguel Aguirre), Anglo American (Xenia Rodríguez Q. y Vanessa Aldave M.), Santo Domingo (Javier Bohórquez), Ausenco (Marisa Paz, Fernando Linares, Johanna Pacheco G. y Roxana Vásquez); IPD (Juan Pablo De la Cruz), MDH (Freddy Matute M.),  FAMESA (Víctor Huaraz C.), COSAPI (Fabrizzio Gonzales B.), SNC-Lavalin (Miguel Vargas, Juan Juárez V. y Ulises Proaño), Pluspetrol (Javier Rojas I.), Minsur (Julio Vilca D.), Grupo GyM (Gian Carlo Mondragon O. y Richard Barrios C.), Chinalco (Luis Segundo, Julio Cisneros, Nazia Gutiérrez G., Rafahel Ruiz R., Johnny Chang L. y Luis Osorio T.), DRP (Tito León A., Carlos Poves S., Julio Gutiérrez y Gregorio Jaime A.), DIAR Ingenieros (Sergio Moreno F.), Rutas de Lima (Mónica C. Rodríguez), Consorcio PMC Talara (Paul Briones y Miguel Salazar), TWM (Mary Bartra), Las Bambas (Yill Portugal B.),  HAGEMSA (Juan C. Calderón T.), Interglobo (Leopoldo Denegri), Lumina Copper (Jorge Oyague G.), así como a Ricardo Quiroz A., Juan R. Paucar, Carlos Llacza, Juan C. Núñez A., Michel Acuy, Alfonso Pasapera, Oscar Ruesta A., Alberto Timoteo R., Ruth Camavilca V., Inés Tovar F., Bárbara Flores, Hernán Dulanto O. y Eduardo Velásquez.

¡¡Saludos a Todos!!