Procura 059 Relaciones con Proveedores

Procura 059  Relaciones con Proveedores

Preámbulo

Para este artículo les presento dos anécdotas con Proveedores, tratando de representar una situación y concluir lo mejor posible con algunas recomendaciones y buenas prácticas.

Adelanto las disculpas que le debo a algunos Proveedores y/o que en su momento no las di adecuadamente.

Aún tengo pendiente el tema de Gestión de Relaciones con los Proveedores (Supplier Relationship Management o SRM), que es un programa más elaborado que permite tomar decisiones estratégicas sobre cómo comprar en función a la categorización del Proveedor.

Anécdota 1 – Compra de Teléfonos

Una mina decidió contratar una empresa constructora EPCM para que ejecute y administre sus proyectos ambientales e industriales, para lo cual había que implementar nuevas oficinas y adquirir todos los equipos y recursos necesarios para el personal de la constructora y para el personal propio asignado a los proyectos.

EPCM : proyectos que incluyen Ingeniería (Engineering), Procura (Procurement), Construcción (Construction) y Administración (Management)

Así fue como me entregaron las Requisiciones de buena parte de los vehículos, equipos y muebles, lo que incluía la adquisición de 180 teléfonos de características especiales (con memorias, opción de conferencia, alta voz, opción de transferencia de llamadas, opción de ‘jalar’ llamadas, redireccionar llamadas, etc.).

Revisando la Especificación Técnica, el estudio de mercado preliminar nos mostraba que había una marca que cumplía con todos los requerimientos técnicos, y que tenía representante en el Perú, pero que también había otras marcas que se acercaban a los requerimientos solicitados.

Luego de seleccionar a los Proveedores de la convocatoria y de enviar las Solicitudes de Cotización (RFQ, ver Procura 037), llamé a cada uno para verificar la recepción y asegurarme que los adjuntos habían sido recibidos (la especificación técnica) y que el plazo establecido era suficiente (para evitar que la convocatoria quede desierta). 

Mi sorpresa fue que la empresa que sabíamos que tenía el teléfono que cumplía con todos los requerimientos técnicos no había presentado su cotización para la fecha fijada (la Due Date). Al día siguiente llamé al Proveedor y le pregunté si había tenido algún problema, y muy “amablemente” me explicó que no contaban con la cantidad total solicitada y decidieron no presentar su cotización (pero nunca nos preguntaron si podían entregar por lotes o en un plazo que les permita hacer la importación del saldo).

De acuerdo a los Procedimientos establecidos, la RFQ siguió su proceso (consultas, aclaraciones, evaluación técnica, evaluación comercial, negociación y asignación, ver Procura 024). Luego de tener aprobada la Orden de Compra (con todas las autorizaciones y firmas), hice algo no correcto. 

Además de enviar (por fax) la Orden de Compra al Proveedor que ganó la convocatoria, intencionalmente envié también la Orden de Compra al Proveedor que no había enviado su cotización.

Ese mismo día el vendedor que manejaba la cuenta de la mina me llamó y me contó que había recibido una Orden de la mina, pero que estaba dirigida a otra empresa. “Amablemente” le pedí que nos disculpe y que por favor ignore ese documento.

Este Proveedor nunca más dejó de cotizar un pedido de esta mina.

Pasados tantos años, y sin saber si el Vendedor alguna vez leerá este blog o si en algún momento se reconocerá en esta anécdota, igual le pido que me disculpe.

Anécdota 2 – Compra de Barricadas de Plástico

La mina tenía varios proyectos ejecutándose al mismo tiempo, que se avanzaban sin detener o interrumpir las operaciones normales, lo que originó que el tráfico fuese muy activo, por lo que a los vehículos propios de la Operación (autos, camionetas, camiones, buses, cargadores frontales, montacargas, etc.) se les sumaba la flota de los proyectos (camiones mixer, cisternas, volquetes, plataformas, bombonas, grúas, etc.), por lo que entre las muchas acciones de seguridad que se tomaron, se decidió comprar 1000 barricadas de plástico que servirían para organizar las vías y los accesos.

La Requisición no incluía especificaciones técnicas, sino una marca y modelo del producto que debía usarse como referencia, y que había sido obtenida de internet.

Investigando el mercado local, había sólo una empresa de equipos de seguridad que manejaba esa marca, sin ser el representante oficial de ella. Pero la mina tenía un contrato con un Agente de Compras en USA. Con esto en cuenta, convocamos la Solicitud de Cotización entre el Agente de Compras (entrega FOB Miami, USA) y la empresa local (entrega en el almacén de la mina en el Callao).

Para este caso particular, la Evaluación Técnica no era necesaria porque el producto se estaba adquiriendo de acuerdo a un Número de Parte de una marca predeterminada (es decir, todos los Proveedores estaban ofreciendo lo mismo).

Cuando realizamos la Evaluación Comercial teniendo en cuenta la “homogenización” de la oferta del Agente de Compras (es decir, agregando todos los costos y gastos hasta el mismo punto de entrega del Proveedor local: flete, seguro, tributos e impuestos, Agente de Aduanas, gastos portuarios, almacenes de aduanas y transporte hasta el almacén de la mina en el Callao), el valor homogenizado fue 56 US$/Unidad y el del Proveedor local era 110 US$/Unidad.

Con esta información, solicité al Proveedor local que nos dé un descuento a su oferta, pensando que era conveniente tener un proveedor local que asuma cualquier reclamo de garantía y que acepté el pago “Factura 30 Días”, pero teniendo en cuenta una utilidad razonable (el Agente de Compras tenía un contrato y no recargaba el precio; el ganaba una mensualidad ya sea que compremos o no con él, pero el pago debía ser 100% adelantado). Este Precio de Compra (ver Procura 034) se estimó en máximo 86 US$/Unidad. 

La empresa local no aceptó darnos un descuento, así que para “motivarlos” le envié la Orden de Compra “sin firmas” (avisándole que era un borrador) y con el precio de 85 US$/Unidad (tratando de motivarlos a negociar). Un día después, recibimos nuevamente la negativa de un descuento.

Luego de un rápido análisis, se aprobó hacer la compra de importación.

A las cuatro semanas recibimos en el Callao las barricadas compradas a USA, pero dos semanas después, el Proveedor local intentó entregar las 1000 barricadas en el almacén, lo cual fue rechazado por el sistema. El Proveedor hizo el reclamo, pero éste no fue aceptado.

No sé si el Proveedor reconoció alguna “lección aprendida” de todo lo ocurrido, pero quiero suponer que aprendió que nunca más debe proceder a completar una Orden o ejecutar un Contrato si no tiene el documento formal aprobado y firmado.

Yo aprendí que nunca debo dar por completada una comunicación si expresamente no lo he indicado (es decir, no debo suponer que el Proveedor ha entendido que la negociación terminó sólo porque yo no lo volví a llamar).

Recomendaciones Académicas

Entre las lecturas de Procurement que usualmente frecuento están los artículos del blog del Dr Muddassir Ahmed (Muddassirism), y entre los temas referidos con Relaciones con Proveedores él escribió 10 Must Have Customer Supplier Relationship Areas – How Many do You Have?, del cual les dejo la traducción resumida (para revisar el artículo completo, ver abajo la Referencia 4a):

1.	Involucramiento Temprano del Proveedor Para que ellos se preparen con suficiente anticipación sobre proyectos de nuevos productos o procesos de la Organización.
2.	Confianza Mutua Clientes y Proveedores deben honrar la confianza del otro y tratarse como socios iguales.
3.	Iniciativas de Calidad El establecimiento de estándares de calidad desde el principio puede evitar problemas en el suministro y mejorar la relación Cliente-Proveedor.
4.	Rentabilidad Tanto como los Clientes, los Proveedores también necesitan ganar dinero. Los márgenes de rentabilidad de Clientes y Proveedores deben ser revisados y tratados con cuidado para que no los abandonen.
5.	Participación en el Desarrollo de Productos Esto les permite a los Proveedores a estar preparados ante los requerimientos de los nuevos productos del Cliente (les permite prever recursos, capital y capacitación).
6.	Compartir Calendarios / Hitos El Proveedor debe estar informado de los programas de tiempo requeridos por el Cliente (calendarios, hitos, límites, plazos para cambios, etc.).
7.	Evaluaciones de Sitio Las visitas de sitio se deben realizar para que el Proveedor identifique las condiciones generales del lugar donde sus productos o servicios serán requeridos.
8.	Respuestas a Ideas de Reducción de Costos Cliente y Proveedor deben ser capaces de actuar bajo un ambiente de revisar activamente cualquier sugerencia o idea que les permita reducir costos y maximizar el éxito colectivo.
9.	Comunicaciones, Capacitación y Retroalimentación El entrenamiento y la educación es necesaria para que los Proveedores entienden el concepto de integración y lograr los beneficios esperados.
10.	Gestión de Crisis y Respuestas Debe establecerse canales apropiados de comunicación entre Clientes y Proveedores, para facilitar el manejo de crisis. El Proveedor debe tener planes de continuidad del negocio para lidiar con problemas de todo tipo e índole.

Un texto que tiene varias coincidencias con el artículo del blog Muddassirism, es el libro de Johnson, Leenders y Flynn (ver la Referencia 6), que de manera más concisa dice que las relaciones con los Proveedores se basan en “indicadores de esfuerzo de asociación”:

1.	Procesos formales de comunicación
2.	Compromiso con el éxito de nuestro Proveedores
3.	Rentabilidad mutua
4.	Relaciones estables, y que no dependan de algunas personalidades
5.	Realimentación consistente y específica sobre el desempeño de los Proveedores
6.	Expectativas realistas
7.	Responsabilidad de los empleados de Procura por el comportamiento ético en los negocios
8.	Uso compartido de información significativa
9.	Orientación para el Proveedor al definir los esfuerzos para las mejoras
10.	Negociaciones libres de controversias y decisiones basadas en el “Costo Total de la Propiedad”.

Referencias y Recomendaciones

1.   Wikipedia

SRM 

2.   Repositorio Académico UPC

La Gestión de Relación con los Proveedores en la Cadena de Abastecimiento 

3.   Repositorio AcadémicoPUCP

Relaciones Cliente-Proveedor en la Gestión de Abastecimiento 

4.    Muddassirism, Blog del Dr Muddassir Ahmed

a.    10 Must Have Customer Supplier Relationship Areas – How Many do You Have? 

b.    Are You More Like a Reactive or Strategic Supplier Development Professional?  

          c.    Supplier Development Programme 

          d.    6 Steps to intensify Buyers Suplliers Relationship 

          e.    Two Strategic Ways to Improve Supplier Relationship 

5.    SpendMatters, el Blog de Spend Maters

What is Supplier Relationship Management Really?  

6.   Administración de Compras y Abastecimientos

Johnson, Leenders & Flynn
14° Edición, Capítulo 13

Invito a comentar o compartir anécdotas y opiniones a los amigos y colegas de Procura, como Luis Osorio, Nicolás De la Cruz, Mario Parreño y Jorge Sandoval de DRP, Julio Vilca de Milpo, Rodrigo Opazo, Leopoldo Denegri, Paul Quenns D., Mario Benitez y Ruth Camavilca de Bechtel, Eduardo Arenas y Alberto Timoteo de Fluor, Eduardo Velásquez de Wood, Julio Cabellos de JC Logística, Miguel Aguirre de Vale, Jorge Oyague de Lumina, Raphael Ruiz de CESEL, Manuel Zelada de Grupo Romero, Javier Rojas de Pluspetrol, Crisman Chirinos de Enersur GDF, Jorge Martinez y Roberto Deza de Antamina), Alberto Velarde de Cerro Verde, Julio Cisneros de Chinalco, Fabrizzio Gonzalez de Los Portales, así como a Victor Alvarado y Enrique Sáenz de ESAN.

Un saludo a todos!!!

Ing. Juan Valdivia Jáuregui