Procura 027 Indicadores de Gestión de Procura

Procura 027. Indicadores de Gestión de Procura

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Antecedentes

Desde que empezamos a estudiar una especialidad o profesión, poco a poco nos acostumbramos a determinar proporciones y rangos, como el rendimiento (la eficiencia) de máquinas, equipos, actividades y procesos a fin de comparar la efectividad y la eficacia de la transformación (es decir, la productividad lograda).

Por ejemplo, para los que estudiaron física o alguna ingeniería, el Rendimiento (la Proporción) de una máquina térmica (un caldero, una turbina, un motor, etc.) se define como la relación entre el trabajo producido y la energía disponible (R = W / Q), que expresa qué parte de la energía total disponible se convirtió en energía efectivamente utilizada. La otra relación técnica aplicable es el concepto de Pérdida (el Rango), que se refiere a la diferencia entre las dos (P = Q – W).

Para los que estudiaron ciencias sociales o ciencias económicas, el Rendimiento (la Proporción) de una actividad o proceso es la relación entre la utilidad (o beneficio) y la inversión o gasto (R = Beneficio Económico / Activo Total), y la Utilidad (el Rango) es la diferencia entre Ingresos y Gastos (U = Ventas Totales – Gastos Totales).

Aunque los Indicadores de Gestión no son rendimientos, pérdidas, ni utilidades, entender el concepto de ellos es importante a fin de establecer indicadores adecuados a cada aplicación e interpretarlos correctamente.

Lo que No se Puede Medir, No se Puede Controlar

A pesar de que la frase tiene algunas referencias anteriores, fue en la TQM (Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total) que volvió a adquirir notoriedad, cuando la industria japonesa desarrolló esta estrategia de gestión durante las décadas de 1950 y 1960 (basados en las prácticas de los Círculos de Calidad promovidas por Edward Deming).

Gracias al éxito de este modelo de gestión (enfocado en todos los procesos de la empresa y no sólo en los de manufactura o producción), se reconoció la necesidad de identificar y medir los factores que afectaban la calidad, estableciendo indicadores.

Por otro lado, ISO 9001:2000 estableció en la Sección 8 (Medición, Análisis y Mejora) las pautas para el “Seguimiento y medición de los procesos” (8.2.3), el “Análisis de datos” (8.4) y la Mejora Continua (8.5.1 - ver Procura 100); y en la última versión, ISO 9001:2015 establece en la Sección 9 (Evaluación del Desempeño) que la Organización debe determinar “qué función o proceso necesita seguimiento y medición” (9.1.1), y que “los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas” (9.1.3). Aunque ISO 9001 no usa en su texto la palabra “Indicadores”, desde sus inicios y hasta hoy, este sistema de gestión conduce a la identificación y establecimiento de indicadores.

Si bien los conceptos de indicadores nacieron de los sistemas de gestión de la calidad, su versatilidad para ser aplicados en otras especialidades y procesos fueron inmediatamente identificados por administradores y gerentes, y ahora no hay empresa u organización que no emplee indicadores de gestión para todas sus áreas y dependencias.

Indicadores de Gestión (KPI o Key Performance Indicator)

No pretendo hacer de este artículo un resumen de la información que está disponible en muchos textos y que podemos encontrar por internet en varios blogs y presentaciones (abajo, ver Referencias, especialmente la N° 4 de Anibal Mora García).
Ahí podrán encontrar definiciones sobre tipos o clases de indicadores, categorías de indicadores (de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, etc.), beneficios de los indicadores (comunicar estrategias y metas, identificar problemas y oportunidades, diagnosticar problemas, etc.), metodología para la construcción de indicadores, etc.

De toda esa información, yo sólo quiero resaltar que los KPI deben ser:

1.      Específicos (Specific). Deben estar bien definidos, de acuerdo a los objetivos a controlar y mejorar. Deben centrarse en un único aspecto a evaluar.

2.      Medibles (Measurable). Las características deben ser cuantificables (en magnitud o frecuencia).

3.      Alcanzables (Achievable). Las acciones que se tomen, efectivamente puedan afectar el objetivo del indicador.

4.       Entendibles. El KPI debe ser reconocido con facilidad por aquellos que lo usan.

5.      Vigentes. Debe poder medirse en el tiempo (diario, semanal, mensual, etc.)

6.      Controlables. El KPI debe estar bajo el manejo o administración del área u organización a la que está asignado.

Desde la visión gerencial Operativa, los indicadores son la expresión cuantitativa que relaciona dos o más variables, para evaluar el comportamiento o desempeño de un Departamento, Empresa u Organización, y que nos muestra tendencias o desviaciones para tomar acciones preventivas o correctivas.

Desde la visión gerencial de Proyectos (según PMI), son métricas que identifican el rendimiento de una determinada acción o estrategia, y que indican el nivel de desempeño respecto de los objetivos fijados con anterioridad (respecto de la Línea Base del Proyecto).

Lo habitual es que estos indicadores se agrupen en Cuadros de Mando, para que la gerencia o los directores puedan ser ágiles en la toma de decisiones.

Entonces, los Indicadores de Gestión (KPI) se pueden preparar para una serie de actividades (KPIs de Seguridad y Salud, de Finanzas, de Tesorería, de Contabilidad, de Proyectos, de Construcción, de Mantenimiento, de Recursos Humanos, de Administración, de Producción, de Ventas, etc.), pero a continuación, les presento algunos indicadores de Procurement (Procura o Logística).

Indicadores para Administración de Materiales (Materials Management)

a.     Rotación de Inventarios de Productos Terminados
(Costo total de los Productos Vendidos / Stock Medio de Productos Terminados)

b.     Evolución de la cobertura de Stock.
(Stock Consumido / Stock Total) x 100

c.     Evolución de la demanda
(Previsión de la Demanda – Demanda Real) / Demanda Real x 100

d.     Evolución de la obsolescencia
(Unidades Dañadas + Obsoletas + Vencidas) / Unidades Disponibles del Inventario

e.      Duración del inventario

    (Valor del Inventario Final por Mes / Ventas Promedio del Mes)

f.     Valor económico del inventario
(Costo de los Productos Vendidos del Mes / Valor del Inventario Físico)

g.     Exactitud de los inventarios
(Valor de las Diferencias / Valor Total del Inventario) x 100

Indicadores para Compras y Contratos (Purchasing & Contracts)

a.     Costo Medio por Pedido (RFQ o RFP)
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de RFQ)

b.     Costo Medio por Orden de Compra (PO) o Contrato
(Presupuesto del Área de Compras / Cantidad de Órdenes de Compra)

c.     Plazo de Compra 1
Fecha de Emisión de la Orden – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada

d.     Plazo de Compra 2
Fecha de Emisión de la RFQ – Fecha de Recepción de la Requisición Aprobada

e.     Errores de Facturación
(Cantidad de facturas con Errores / Cantidad Total de facturas) x 100

f.      Plazo de entrega 1
(Cantidad de PO recibidas en el Plazo Establecido / Cantidad de PO recibidas) x 100

g.     Tiempo del Ciclo de Pedidos
Media del Tiempo transcurrido desde que un Usuario emite una Requisición Aprobada hasta que Recibe el pedido

h.     Certificación de Proveedores
Cantidad de Proveedores Certificados por Mes (Trimestre, Semestre o Anual)

i.      Volumen de Compras
(Valor Total de Compras / Valor Total de Ventas)

Indicadores para Almacén (Warehousing)

a.     Productividad de Entradas
(Cantidad de Unidades Recibidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)

b.     Productividad de Salidas
(Cantidad de Unidades Salidas / Costo de Mano de Obra del Almacén)

c.     Utilización de Espacio 1
(Espacio Utilizado / Espacio Disponible) x 100

d.     Utilización de Espacio 2
(Unidades Procesadas (Producidas) / Espacio Disponible)

e.     Relación de Costos Almacén – Ventas
(Costos de Operación del Almacén / Ingresos por Ventas) x 100

f.      Primeras Entradas y Primeras Salidas (FI-FO).

g.     Costo por unidad almacenada.
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Almacenadas

h.     Costo de unidad despachada
Valor del Presupuesto del Almacén / Cantidad de Unidades Despachadas

i.      Costo por Metro Cuadrado
Costo total Operativo del Almacén / Área Total de Almacenamiento

Indicadores para Tráfico y Logística (T&L)

a.     Costo por kilómetro transportado
Costo Total de Transporte / Distancias Totales Recorridos

b.     Costo de Transporte – Ventas
(Costo Total de Transporte / Total Ventas) x 100

c.     Costo Total de Transporte – Compras
(Costo Total de Transporte / Total Compras) x 100

d.     Utilización de las capacidades.
Costo Total de Transporte (por modo) / Pesos Totales Transportados (por modo)

e.     Órdenes despachadas a tiempo
Cantidad de Órdenes Despachadas a Tiempo / Cantidad Total de Órdenes

f.      Tiempos de entrega.

g.     Daño en el transporte o daño de fábrica.

h.     Costo operativo por conductor
Costo Total del Transporte / Cantidad de Conductores.

i.      Tiempo de Tránsito.

Indicadores para Supervisión de la Calidad del Proveedor

a.    Rechazos a la Recepción
(Cantidad de Recepciones Rechazadas / Cantidad Total de Recepciones) x 100

b.    No Conformidades a la Recepción
(Cantidad de No Conformidades / Cantidad Total de Recepciones) x 100

Indicadores para Procura (Procurement)

a.    Costos de Procura Versus Ventas
(Costos Totales de Procura / Total de Ventas de la Organización) x 100

b.    Costos de Procura versus Utilidad Bruta
(Costos Totales de Procura / Utilidad Bruta de la Organización) x 100 

Observaciones y Comentarios

1.    Los costos operativos son referencias de administración y gestión, pero generalmente no son indicadores de gestión. Por ejemplo, para las empresas que contratan el servicio de transporte, el Costo de Transporte por Camión, es la tarifa del transportista (T&L no puede hacer nada para impactar en su valor); pero para el Transportista si es un indicador de gestión y él deberá hacer todo lo posible para reducir ese valor.

2.    Los Indicadores de Gestión no se establecen y se miden sólo por medir y evidenciar variaciones en el tiempo (semanales, mensuales, etc.). Si eso ocurre, estamos frente a una Proporción o un Rango, pero no ante un Indicador.
Si la medición permite tomar decisiones de mejora o de cambio de productividad, ese si es un Indicador de Gestión.
Un KPI agrega valor a la dirección o a la gerencia de la organización. Para reconocer mejor esto, les invito a revisar el enlace al trabajo del Ing. Anibal Mora García (ver abajo en Referencias).

Referencias

Las referencias y la bibliografía sobre el tema son variadas y muchas están en internet y en YouTube, pero les recomiendo las siguientes fuentes:

1.       Wikipedia (enciclopedia libre)

a.    Gestión de la Calidad Total 

b.   Indicador Clave de Rendimiento 

2.   Gestiopolis
Indicadores de Gestión 

3.   Ingeniería Industrial OnLine
Indicadores de Desempeño 

4.   Indicadoresde la Gestión Logística 
Anibal Mora García 

En algún momento, todos en Procura hemos sido solicitados para proporcionar información que resultó en KPIs, sin importar el rubro de la empresa o su tamaño o la ubicación. 

Espero que este artículo los anime a compartir sus anécdotas, inquietudes y comentarios, especialmente a los amigos y colegas de DRP, Bechtel, Fluor, SNC Lavalin, Jacobs, Ausenco, Amec FW, GMI, Milpo, Antamina, MMG, Lumina, Termodinámica, Antapaccay, Volcan, Ransa, Triton Transport, Buenaventura, El Brocal, MARSA, Chinalco, Nyrstar, etc.; así como Eduardo Velásquez, Hernán Dulanto, Víctor Alvarado y Enrique Sáenz.

¡¡Un saludo a todos!!

Ing. Juan Valdivia Jáuregui

Procura 026 Análisis ABC – Reaprovisionamiento y Control de Inventarios

Procura 026 Análisis ABC

Reaprovisionamiento y Control de Inventarios

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Preámbulo

El método de categorización ABC se aplica a varias especialidades, pero sobre todo resalta en Ventas (o Gestión de Ingresos) y en Procura (como parte de Gestión de Egresos o Gastos), donde se usa para tomar decisiones sobre:

 (1) Gestión de Compra (Purchasing)

 (2) Pautas para Administración de Materiales (Material Management)

 (3) Priorizaciones de Activación (Expediting)

 (4) Coordinaciones de T&L y

 (5) Técnicas y precauciones de Almacenamiento (Warehousing)

Para este artículo, el Análisis ABC lo voy a centrar sobre Administración de Materiales y Almacenamiento, pero teniendo presente que este método de análisis no solo se limita a estas dos especialidades. 

Antecedentes

El Análisis ABC es una consecuencia o adaptación del Principio de Pareto (que enuncia la regla del 80 – 20), que nació como la evaluación empírica de una realidad de su época (en 1906, él identificó las proporciones entre los grupos que poseían la propiedad de la tierra y la riqueza de esos mismos grupos).

Desde la óptica de gestión, las cifras 80 – 20 son arbitrarias (pueden variar según el campo en el que se use), pero la aplicación se basa en la identificación y descripción de un fenómeno o característica, que permitirá reconocer y adaptar grados de impacto o influencia de la masa analizada (como ventas, marketing, mercados, compras, almacenamiento, tráfico, control de calidad, etc.) a fin de priorizar la atención y los esfuerzos que se le dedican a cada una.

En el Análisis ABC, la segmentación estratégica no se hace en dos partes (el original 80 y 20 de Pareto), si no en tres categorías (A, B y C) que representan el tamaño de la masa a analizar y su valor (o importancia) en la gestión (de materiales y recursos).

Los porcentajes aplicables para las categorías A, B y C no son pre-establecidos o fijos, si no que deben ser determinados (calculados) de acuerdo a la aplicación requerida (administración de materiales, compras, almacenamiento o T&L). Sólo a manera de visualizar los rangos de la segmentación ABC, una categorización podría resultar en:

1.	Categoría A. Es la parte del inventario total que representa a la pequeña cantidad de ítems del stock (10 – 20 % del inventario) pero que corresponden con los materiales de más alto valor (70 – 80 %) del inventario total.
2.	Categoría C. Es la parte del inventario que contiene a la mayor cantidad de productos del stock (40 – 60 % del inventario) pero que son los de más bajo valor (5 – 10 %) del inventario.
3.	Categoría B. Es la parte del inventario entre A y C, que identifica el rango de materiales con mediano valor (15 – 20 % del valor total) y mediana cantidad de materiales del stock (30 – 40 % del inventario).

 

De manera resumida:

Categoría	Valor1	Stock2
A	70 - 80 %	10 – 20 %
B	15 – 20 %	30 – 40 %
C	5 – 10 %	40 – 60 %

1 : Valor anual (del inventario, de producción, de la muestra, etc.)

2 : Stock (total de productos, artículos, inventario, etc.)

 

En Procura, este análisis está relacionado con:

a)

La cantidad de los artículos o productos consumidos que deben ser reaprovisionados, comprados, activados, transportados y almacenados. El inventario a analizar estaría representado por la demanda total (usualmente anual, pero puede ser mensual, trimestral, semestral, o en el plazo que mejor represente a la segmentación), el volumen total de materiales almacenados (por cada almacén), los plazos de entregas típicos, etc.; y

b)

La relación entre el valor anual de cada producto y el valor anual global del inventario (como el valor anual del inventario a reaprovisionar, valor anual de producción, valores anuales de los fletes, valor anual de ventas, etc.).

En general, la segmentación también podría hacerse con más de tres categorías, pero eso dependerá (entre otros) de la especialidad de la aplicación (compras, T&L, almacenamiento, control de calidad, etc.), del tamaño y grado de diversificación de la empresa (es una tienda de abarrotes o es un hipermercado), de la capacidad y los recursos para afrontar los impactos, y de la política y los procedimientos de la organización.

 

Administración de Materiales

Para el reabastecimiento o reposición de materiales, usualmente es el área de Administración de Materiales (ver Procura 007) quien decide qué modelo de cálculo usará en función de cada categoría establecida.

Visto así, el cálculo del Punto de Reposición, del Stock de Seguridad y del Lote de Compra (o de la Disponibilidad, de la Demanda, etc.) para la reposición de materiales no serán iguales para las Categoría A y C (debemos sobreentender que, para la Categoría B, los criterios y métodos serán el término medio entre los de A y C). 

 

Para los materiales de Categoría A el cálculo será muy fino y frecuente, y se intentará mantener stocks mínimos o muy bajos (si es que no cero, por el alto costo inmovilizado), pero el control requerirá que nunca falten (demanda estable con stock de seguridad) y/o que estrechamente coordinen con Compras para que seleccione Proveedores que garanticen la entrega Justo a Tiempo (Just In Time - JIT); y para los materiales de Categoría C el cálculo será menos exigente (como la reposición Min-Max), en las que el sistema de gestión avisa cuando reponer (sin mayor control o participación dedicada del personal).

 

Almacenamiento (Warehousing)

Para el área de Almacenes, la categorización ABC nos permite disponer mejor de los materiales, pudiendo establecer áreas de disposición y de operación mínimas (layout), el flujo y la circulación ordenada, la seguridad requerida y el equipamiento necesario. Ver Procura 080. 

En otros términos, la categorización nos permite decidir a qué materiales proporcionar mayor o menor supervisión, control y cuidado, y trazar la disposición más adecuada de las instalaciones y arreglar los recursos, facilidades y accesos de acuerdo a la categoría de cada material, así como establecer el nivel de atención (como la frecuencia de inventarios físicos, la seguridad y protección a establecer, el equipamiento mínimo necesario, etc.).

Una buena generalización de pautas y acciones, por especialidades de Procura y categoría de los materiales es el siguiente cuadro:

Cat	Administración de Materiales	Compras	Almacenes
A	a. Stock: Bajo. b. Lote de Compra: Con mayor precisión y frecuencia. c. Variaciones de mercado: Evaluar constantemente. d. Análisis de Riesgos: Alto nivel de control del Pedido.	a. Tipo de Compra: Garantizar el suministro JIT. b. Seguimiento: Alto control sobre las entregas. c. Calidad del Proveedor: Alto control sobre el programa QA/QC. d. T&L: asegurar embalajes apropiados o reforzados.	a. Layout: Tienen la prioridad y la organización de las áreas del almacén. b. Accesos: Rápidos y fáciles. c. Seguridad: Dedicados de salidas y entradas, de personal y materiales. d. Ambientes: Especiales y/o acondicionados ad hoc. e. Control del inventario: Alto, con verificaciones físicas de existencias.
B	a. Stock: Bajo/Mediano. b. Lotes de Compra: Establecer precisión y frecuencia, según históricos o planes de consumo. c. Variaciones de mercado: Evaluar eventualmente. d. Análisis de Riesgos: Mediano nivel de control del pedido.	a. Tipo de Compra: con programas anuales. b. Seguimiento: Controles spot sobre las entregas. c. Calidad del Proveedor: Controles Pre-Embarque. d. T&L: Si aplica, establecer embalajes domésticos.	a. Accesos: Medianamente rápidos y fáciles. b. Seguridad: Regulares o habituales del inventario. c. Ambientes: Regulares. d. Control de Inventario: En constante evaluación para recategorizarlos como A o C.
C	a. Stock: Alto. b. Lotes de Compra: Establecer demanda con stock mínimo asociado. c. Variaciones de mercado: Evaluar la posibilidad de adquirir alternativas. d. Análisis de Riesgos: Bajo Control del Pedido.	a. Tipo de Compra: Por stock mínimo, On Line, en portales B2B, o con acuerdos de Consignación. b. Seguimiento: Bajo control de entregas. c. Calidad del Proveedor: Control documentario pre-embarque o físico a la recepción. d. T&L: Si aplica, establecer embalajes domésticos	a. Accesos: Lejano, no prioritario o indiferente. b. Seguridad: Asignar controles de rutina. c. Control de Inventario: Verificaciones de inventario que no requieran de evaluaciones físicas.

 

Observaciones y Comentarios

1.	La categorización de materiales se convierte en una herramienta útil porque permite orientar y concentrar los esfuerzos en los materiales y servicios que pueden ofrecer los más altos rendimientos, beneficios o utilidades, evitando aplicar el cálculo de la demanda a todos los artículos del inventario.
2.	Por su impacto financiero, los materiales Categoría A deben adquirirse en cantidades pequeñas, y ser requeridas y revisadas con frecuencia (salvo que se establezcan otras consideraciones por razones operativas, de producción o de ventas).
3.	A pesar de lo establecido, existen materiales de las categorías B y C que podrían requerir el tratamiento y la atención de la categoría A (debido a su naturaleza delicada, a los riesgos operativos, comerciales o de mercado, a su participación sobre el producto final, etc.). Independientemente de los resultados del análisis ABC, la Organización debe identificarlos y tratarlos según la particularidad que se establezca.
4.	Este es un método que cualquier empresa puede usar con distintos objetivos y aplicaciones (pero siempre sobre una misma base o universo de materiales), a fin de segmentar la relación de materiales a comprar, la relación de materiales para los productos a fabricar, la relación de materiales para los productos a vender, la relación de materiales a almacenar, la relación de materiales y productos para hacer Control de Calidad, etc. Esto permite hacer un Análisis ABC consolidado, que es la evaluación de materiales unificando la segmentación de dos o más aplicaciones de la empresa. Un interesante detalle de los pasos a seguir para obtener la Categorización Consolidada o Unificada, la podemos ver en el blog del Dr. Muddassir Ahmed (ver abajo la Referencia 2d).
5.	Este tipo de análisis demuestra una vez más que la mejor herramienta de Procura es MS Excel; no se podría hacer un Análisis ABC si no se conoce las funciones que posee.
6.	De manera general, la categorización ABC le permite a Procurement determinar hacia donde debe dirigir sus principales esfuerzos de negociación (ya sea por precios, por plazos de entrega, por garantías técnicas y comerciales, por transferencia de propiedad, etc.) e intentar obtener ahorros o mejores condiciones comerciales. Al resto de la Organización (Producción, Ingeniería, Operaciones, etc.) le da la posibilidad de reorientar los consumos (mejorar los niveles de stocks y/o las frecuencias de consumo), priorizar el mantenimiento de equipos y las paradas de planta, e investigar potenciales alternativas, a fin de ubicar e identificar materiales y/o servicios que reemplacen a los de Categoría A o B.
7.	Aunque el concepto de clasificación ABC es bastante generalizado y comprensible, las maneras y modelos disponibles para determinar si un artículo del stock es de una u otra categoría, puede ser muchas veces un tema enrevesado. Mi sugerencia es que no usen ponderaciones, y se limiten a usar precios, plazos y cantidades.

 

Referencias

Las referencias y la bibliografía sobre el tema son variadas y muchas están disponibles en internet (y en YouTube), pero les recomiendo las siguientes fuentes:

1.	Wikipedia a. Análisis ABC  b. Principio de Pareto
2.	Dr. Muddassir Ahmed (blog SCMDojo)  a. 6 Basic Benefits to Adapting ABC Analysis of Inventory  b. The ABC-XYZ Inventory Management Model  c. Safety Stock Formulas & Calculation  d. Quickest Way to Perform ABC Inventory Analysis
3.	Ingenio & Empresa (blog)  a. Análisis o Segmentación ABC para la Clasificación de     Inventarios  b. Inventarios
4.	Ingeniería Industrial OnLine Clasificación de Inventarios
5.	Marketing Logístico (blog) Análisis ABC
6.	Administración de Compras y Abastecimientos Fraser Johnson, Michiel Leenders y Anna Flynn Editorial McGraw Hill
7.	Implementación del Método de Reposición ROP y la clasificación ABC para mejorar la gestión y control de inventario en una empresa minera. Tesis de Pregrado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería Industrial, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial. Diestra, J. (2021), Lima, Perú.
8.	Propuesta de mejora de gestión de inventarios para el almacén de materiales del área de fabricación y servicio técnico de una empresa metalmecánica. Tesis de Suficiencia Profesional, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Facultad de Ingeniería, Programa de Ingeniería Industrial. Sánchez, J. (2020), Lima, Perú.
9.	Propuesta de Mejora en la Gestión de Inventarios de Mantenimiento de Equipos Mina. Tesis de Maestría, Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), Escuela de Posgrado, Maestría en Ingeniería Industrial. Terbullino, Manuel (2018), Lima Perú.

 

Por su experiencia en Administración de Materiales, animo a compartir sus anécdotas, inquietudes y comentarios a Carlos Poves, Tito León A. y Huber Huanqui de DRP; Héctor Lopez y Juan Juárez de Bechtel; Hugo Vilcahuaman y Roberto Deza de Antamina; Manuel Rojas y Carlos Arroyo de Fluor; Richard Barrios C. de Atlas Copco; Jet Huancas de Termodinámica; así como a los amigos y colegas de Compras, Almacenes y Contratos como Michel Acuy de Barrick; Martín Carhuattocto P., Marisa Paz, Dina Valentín L., Cesar Grandes G., Mercedes Tello V., Patrick Tweddle, Percy Osorio M., Jeremy Delgado C. Sandra Sara D., Dustin Chahuilco G., Cristian Burmester M., Augusto Yim, Marta Vergaray y Juan C. Calderón T. de Bechtel; Franco Espinoza H. y Harold Carrión L. de Ausenco; Xenia Rodriguez Q. de Anglo American; Elisa Caballero de Minsur; Diana Monteza y Eduardo Arenas de Fluor; Nazia Gutiérrez G. de M.A. Retamas; Julio Cisneros, Johnny Chang L., Luis Osorio y Luis Segundo de Chinalco; Percy Cristobal A. de Buenaventura; Julio Vilca D. de Milpo; Eduardo Velásquez de Wood; Miguel Aguirre de Nexa; Jorge Oyague G. de Lumina; Jorge Martinez de Antamina; Alberto Velarde de Cerro Verde; Milton García C. de M3 Ingeniería; Fabrizzio Gonzalez de OHLA; Ulises Proaño de SNC Lavalin; Víctor Huaraz (FAMESA); Robert Quiroz y Johana Pacheco de Newmont; Gian Carlo Mondragón de Cumbra; Alfonso Pasapera de Minera Corona; así como a Ruth Camavilca V., Alberto Timoteo R., Victor Alvarado, Roberto Quispe F., Juan Pablo De la Cruz, Víctor Huaraz C., Alfonso Uriarte, Hernán Dulanto O., Gonzalo Valdivia y Enrique Sáenz.

Saludos a Todos!

Ing. Juan A. Valdivia Jáuregui

CIP N° 051116