Procura 001
Procurement, Procura o Logística
1.
Antecedentes
A mediados de los años 80 empecé mi vida profesional como supervisor
de mantenimiento en una empresa minero-metalúrgica de la sierra central de
Perú (a 3800 m.s.n.m., en La Oroya, Junín), que tenía muchos años de
operación (las operaciones se iniciaron en la década de 1910), y mi relación
con el área de Adquisiciones era la de Cliente Interno (ellos nos
llamaban Usuarios). Por la experiencia que ellos tenían (heredada de la
empresa minera norteamericana que la fundó), manejaban stocks de más de 45,000 ítems
(con criterios de reposición en función a los consumos y la categorización,
controlado en un software desarrollado por la propia empresa y en una red a la
que sólo ellos tenían acceso.
Muchos de los materiales eran
de reposición permanente y programada, y para los de demanda
independiente, se tenía que llenar a máquina de escribir un formato (la Requisición
de Materiales), que yo mismo debía llevarla físicamente para las aprobaciones y
firmas (para dar las explicaciones respectivas a todos los que debían aprobarla) y luego entregar el documento en
la oficina de Suministros (ese era el nombre del área de adquisiciones),
para que se inicie el proceso. Las comunicaciones con los Proveedores eran vía Télex
y/o por correo certificado, y la gestión de materiales se registraba en
el software de la empresa, pero debía validarse con las Tarjetas de Inventario (el Kardex) y las Salidas de Materiales (el documento de egresos de materiales).
Por la localización de La Oroya (era el centro operativo de la empresa), ahí estaba localizado el almacén central y había una flota (con vehículos propios y contratados) con frecuencias establecidas para la recepción de la carga (que llegaba de Lima y la región) y el despacho a las minas y
campamentos (además de la refinería metalúrgica en La Oroya, tenían 7 minas, 3 hidroeléctricas y los servicios necesarios para
que estas operaciones funcionen).
2.
Mis Inicios en Logística.
Luego de varios años de haber trabajado entre las áreas de
mantenimiento, ingeniería y talleres, la empresa cambió de propietario en 1997
y a los pocos meses me reasignaron (junto con otros colegas de La Oroya) a una área nueva en el puerto del Callao (en Lima), que se encargaría de supervisar
las operaciones de una empresa subcontratada como almacén de tránsito
y acopio (de los materiales importados y los adquiridos localmente), que también incluía el servicio de trámites de Aduanas (de los insumos importados y
los metales exportados), de la gestión de la carga (de importación, exportación
y despacho a La Oroya), y el de contenerización y movilización de los metales al puerto para embarcarlos.
Acostumbrado a lidiar con problemas técnicos y administrativos propios
de mantenimiento y talleres (de soldadura y maestranza), el cambio me pareció
inusual (conocía otras personas que tenían experiencia de almacenes de
acopio o tránsito, de tráfico y logística, de operaciones
aduaneras y de logística internacional), pero acepté porque era una
experiencia interesante, temporal (sólo por unos meses) y me permitía pasar más
tiempo con mi familia en Lima.
Pero una vez vencido el plazo, supe que mi última
posición en La Oroya (estuve los últimos 5 años como Jefe de Taller Maestranza)
fue asignada formalmente a un colega. Haciendo corta la historia, la tranquilidad volvió a mi
cuando la empresa me envió a capacitar en todos los temas que debíamos tener
para supervisar apropiadamente al almacén (operatividad aduanera,
comercio exterior, transporte marítimo, legislación aduanera, negociación,
etc.). Para esta fecha, las comunicaciones para las operaciones de control de stocks y tráfico
de camiones las hacíamos vía fax telefónico y nos habilitaron el correo
electrónico (con el que enviábamos los reportes y coordinábamos con los
Proveedores). La empresa adquirió el software PeopleSoft para la gestión
general (que incluía un módulo de compras y de control de stocks e
inventarios).
Todo iba bien y me adapté al cambio. El almacén de acopio y los
demás operadores logísticos con que trabajábamos (transportistas, terminales de
contenedores, agentes navieros, agentes de aduanas, freight forwarders
internacionales, la autoridad portuaria del Callao y hasta las
superintendencias de Aduanas) habíamos llegado a tener una buena relación
operativa y profesional, y ellos se habían acostumbrado a nuestros términos y
condiciones de trabajo, y nosotros al de ellos.
3.
Mis Inicios en Procurement
A finales de 1998 la empresa activó los proyectos
industriales y de remediación ambiental que tenía y contrató a una empresa de
ingeniería y construcción internacional (hoy se llama Fluor Co.) para que
ejecute los proyectos en condiciones EPCM (Engineering, Procurement,
Construction & Management), según el enfoque del PMI (Project Management
Institute).
Es así como, en 1999 la empresa me reasignó al área de
Proyectos, para trabajar con la constructora (como contraparte por el cliente).
El objetivo de la empresa era que todos los que fuimos asignados a trabajar con
la constructora, aprendiéramos el modelo y la metodología que ella tenía, para
luego tratar de replicar o adaptar algo en nuestra propia organización. En esta
nueva etapa, mi participación fue en Compras, bajo el modelo de Procurement.
Luego de haber trabajado muchos años como Cliente Interno (solicitando
repuestos y materiales industriales), en el área de proyectos me tocó ubicarme
del otro lado del escritorio y procesar los requerimientos de las áreas de
Ingeniería y Construcción (de la empresa constructora y de la propia minera).
La constructora contaba con muy buenos recursos, tenía su propia intranet global, y una organización operativa que se dedicaba a cubrir todos los requerimientos de los proyectos (Contabilidad, Recursos Humanos, Procurement, Control de Costos, Ingeniería, Construcción, etc.), pero las compras que ellos hacían debían reflejarse en PeopleSoft para que Contabilidad de la minera pudiese procesar los
pagos.
Al comienzo yo creía que adquirir un bien era algo muy simple o que no requería alguna preparación o algún tipo de conocimiento especial o diferenciado. Pero en 1999, luego de una inducción muy rápida en los procesos y procedimientos de la constructora (que estaba repleta de formatos y plantillas, listas de verificación, matrices de comunicación, instructivos para los proveedores y transportistas (de comunicaciones, verificaciones preentrega, tipos de embalaje, de términos de entrega, de facturación y pagos, de gestión de cambios y modificaciones, y un largo etcétera de pautas comerciales y técnicas), supe que el área de Procurement de ellos estaba conformado por seis areas y a las pocas semanas envié mis primeras solicitudes de cotización (RFQ). Para esta fecha, las RFQs, las consultas aclaratorias y las cotizaciones eran enviadas y recibidas vía fax telefónico y por email. Aunque las Órdenes de Compra y los Contratos se hacían en el sistema, todavía teníamos que imprimir el documento y enviarlo físicamente para que lo firmen las personas autorizadas.
Los registros de las Requisiciones y de las ördenes de Compra se mantenían físicamente en archivos (la entidad pública que administraba los tributos e impuestos exigía que los archivos sean físicos).
Evidentemente, mis primeras RFQ no eran muy complejas y me
asignaron los requerimientos hechos por mis colegas de la minera, pero también
podía ver los requerimientos de los colegas de la constructora, y me permitió reconocer las diferencias entre estos dos grupos de Clientes Internos.
Los Usuarios de la minera enviaban descripciones y sustentos muy sencillos (tal como yo mismo los hubiera hecho si hubiera estado de su lado del escritorio) y los de la constructora llegaban con descripciones muy elaboradas y muchos adjuntos, lo que a priori me pareció una exageración innecesaria. El primer golpe al modelo que yo tenía sobre cómo gestionar una adquisición (en la etapa de solicitar cotizaciones) me llegó de los Proveedores, cuando recibí de ellos los cuestionarios solicitando aclaraciones de los alcances y/o las descripciones. Vi que eran preguntas en las que ellos trataban de guiarnos para que validemos qué es lo que nosotros queríamos adquirir, mientras que las preguntas a los pedidos de la constructora eran muy técnicos y específicos. Ese día sentí vergüenza, y hasta hoy mantengo presente esos hechos para nunca más volver a enviar una RFQ que Ingeniería o Mantenimiento no haya aclarado internamente con Logística (o al menos conmigo). Para estemomento, PeopleSoft permitía crear las Órdenes de Compra, pero debíamos imprimirlas para estampar las firmas manualmente.
Los años pasaron, la constructora se fue, pero yo me quedé
enganchado con sus procedimientos y su modelo de gestionar las adquisiciones, y me reasignaron como Comprador de Proyectos,
en nuestra propia área corporativa de proyectos.
4.
Mi Inicio en ISO 9001.
En 2006, la empresa minera decidió certificarse en ISO 9001:2000
y el departamento de adquisiciones fue identificado como una de las operaciones
clave de la empresa y debía ser parte del proceso de certificación. En ese
momento las comunicaciones eran digitales y los archivos de Acrobat Reader (los
pdf) ya eran reconocidos como originales. El sistema de información
(PeopleSoft) tenía un procesador Workflow que permitía hacer las firmas
electrónicas, pero el gerente de Suministro y el propio gerente de Operaciones
se rehusaban a usarlo y debíamos imprimir las Órdenes de Compra para que lo
firmen manualmente. Los archivos físicos aún eran necesarios.
Gracias a esta decisión corporativa de certificar en ISO 9001, tuve la oportunidad de
liderar el proceso de certificación del área, para lo cual (apoyados por
consultores externos) tuvimos que organizarnos para identificar los procesos
que realizábamos, detallar los procedimientos, capacitar al personal en
base a grupos de trabajo y concientización, para primero auditarnos
entre nosotros, luego auditarnos por otras áreas de la empresa, pasar
auditorías externas y finalmente, con la auditoría de certificación. Fue un año
intenso, que nos hizo crecer a todos los que participamos y de manera personal
me permitió reconocer que el área de Procurement de la constructora que estuvo con nosotros ejecutando proyectos EPCM varios años atrás, estaba desde entonces, organizada funcional y operativamente de acuerdo
con los requisitos de la norma ISO 9001.
5.
Procurement y el PMI.
En 2010 dejé la empresa para irme a trabajar en el departamento
de Procurement (como Activador de Taller o Shop Expediter) de una empresa
internacional de ingeniería y construcción (Bechtel) que, con algunas
actualizaciones, también tiene implementada la estructura funcional y operativa según los
requisitos del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2008). Esta
empresa tenía su propio sistema de información para las adquisiciones (llamado
BPS o Bechtel Procurement System), preparado ad hoc para este modelo de
gestionar las adquisiciones y que permitía enlazar las transacciones con Contabilidad,
Tesorería y Finanzas. La intranet funcionaba en cualquier parte del mundo donde
hubiese un Usuario autorizado de la constructora y se pueda contar con
internet. Las RFQ se enviaban por correo electrónico y los hitos estaban
establecidos (seteados) para impedir transacciones fuera del cronograma
establecido en la invitación a cotizar. Las Órdenes de Compra se preparaban en
BPS pero se imprimían para registrar la firma del representante del Cliente.
Más involucrado en el modelo de gestión de proyectos, pude conocer la guía de fundamentos para la dirección de proyectos PMBOK (la sigla de Project Management Body of Knowledge), como el documento que compendia los estándares, normas y buenas prácticas de gestión de proyectos, y en esta también se puede reconocer cómo la experiencia de PMI replantea los procesos de las adquisiciones de proyectos en concordancia con los requisitos de ISO 9001. En el capítulo 12 del PMBOK quinta edición (vigente en ese momento) resalta la manera como procesar el contrato y el control de cambios (lo que Procurement denomina Activación o Expediting) y los procesos de planificar, ejecutar, controlar y cerrar las adquisiciones-
6.
Las
adquisiciones industriales.
En 2018, aquella constructora que me enseñó a comprar en 1999 bajo el modelo de Procurement (es decir, de acuerdo con ISO 9001 y la guía del PMI), me contrató para un proyecto EPC (Engineering, Procurement & Construction) para una empresa minera en Perú.
En esta ocasión, las convocatorias para cotizar se hacían y se enviaban a través de SAP Ariba, la recepción de ofertas era a través de un correo dedicado y SAP, las “aperturas de sobres” se realizaban en el ERP con presencia virtual de los participantes autorizados.
La evaluación técnico-comercial era en MS Excel, pero debían cargarse al ERP para mantener la trazabilidad. Todas las comunicaciones eran digitales (vía el Portal de SAP y el correo electrónico dedicado).
Los clientes internos (Ingeniería y Construcción) hacían las Requisiciones de Materiales (las SOLPED) de manera virtual y el proceso de aprobación corría de manera virtual a través de un workflow establecido en el ERP. La administración de stocks y de las recepciones se registraban en el ERP y se actualizaban ahí mismo. De igual manera, había pasos en los que se podían cometer errores, y hubo varias lecciones aprendidas.
Las experiencias de los últimos años y la red de contactos que se va creando, me ha permitido identificar que muchas compañías del rubro minería, petróleo y gas, del rubro de ingeniería y construcción, y de muchas Organizaciones manufactureras e industriales con sistemas de gestión ISO, han hecho suyas el proceso de adquirir bienes y servicios bajo el modelo de Procurement.
7.
Entonces… ¿Qué es Procurement?
Para este blog, Procurement es el modelo de gestionar
las adquisiciones empresariales bajo el enfoque de procesos (y demás pautas) establecido
en la norma ISO 9001:2015, de la cual se desarrollan las funciones (los subprocesos)
de:
- Gestión de Materiales (Procura 007)
- Compras y Formación de Contrato (Procura 006)
- Activación y Administración de Contratos (Procura 004)
- Gestión de la Calidad del Proveedor (Procura 005)
- Gestión del Transporte (Procura 002)
- Almacenamiento (Procura 008).
Bajo este modelo de gestión de las adquisiciones industriales, Logística se centra sólo en la gestión del transporte, tal como
lo establece el Banco Mundial al determinar el Índice de Desempeño Logístico
(LPI por sus siglas en ingles, ver Procura 104), según la definición de Servera-Francés (2020):
La función logística es una integración de procesos que
mueven el flujo de materiales, bienes y servicios e información.
8.
Observaciones y
comentarios.
Desde muy niños (4 a 6 años de edad), lo primero que hacemos al
recibir una propina es ir a comprar caramelos y dulces a la tienda más
cercana a la casa, y esto continúa repitiéndose de manera continua conforme
vamos creciendo. Y por simple que parezca, esta es una de las razones (la cotidianidad)
por la cual “todos” vemos a la actividad de comprar como algo muy simple
o que no requiere alguna preparación, especialización o algún tipo de
conocimiento especial o diferenciado (lo que no ocurre con las ventas, pues es
una habilidad que debe ser adquirida y practicada, para hacerla de manera
exitosa).
Pero la experiencia corporativa (ya sea de una PYME o de una
transnacional), ha reconocido que la gestión de los egresos (de la cual el área
de adquisiciones forma parte) no son actividades independientes ni libres de
técnicas y procedimientos, y que según el rubro de la empresa y la complejidad
de los mercados en los que se trabaja, la especialización y la experiencia de
los que desarrollan y gestionan los egresos requiere de personal calificado e
involucrado en una serie de procesos e interacciones internas (con otras áreas
de la propia Organización) y con el mercado.
Adicionalmente, sin importar el modelo que la Organización haya
decidido usar, los profesionales del área encargada de las adquisiciones procedemos
mejor cuando entendemos que la adquisición industrial o profesional de bienes y
servicios no es una actividad sino un proceso, en el que siempre
debes tener presente que:
|
1. |
No es tu dinero pero debes responder por él. |
|
2. |
Debes demostrar ahorros. |
|
3. |
Debes garantizar calidades (con la trazabilidad). |
|
4. |
Debes asegurar plazos. |
|
5. |
Debes lidiar con permisos y licencias. |
|
6. |
Debes ser rentable. |
|
7. |
Dependes de terceros para demostrar tu eficiencia. |
|
8. |
Debes saber otros idiomas. |
|
9. |
Debes conocer de comercio internacional. |
|
10. |
Debes saber de leyes y reglamentos. |
|
11. |
Debes saber de tributos e impuestos. |
|
12. |
Debes evitar conflictos de intereses, y sobre todo. |
|
13. |
Debes ser íntegro y honrado, entre otros más. |
Además, para que cualquier adquisición sea lo más segura, fluida y
aceptable posible, pretendo compartir (e invitarlos
a compartir) experiencias sobre el día a día de Procura, tratando temas como:
|
a. |
Trámites (de Aduanas, de
transporte, de licencias y permisos, de riesgos, etc.) |
|
b. |
Adquisición de Commodities, bienes Especiales, Servicios
y Obras |
|
c. |
Términos y Condiciones
(contractuales, legales, comerciales, de pago, de despacho, de cancelaciones,
de reclamos, de devoluciones, etc.) |
|
d. |
Procesos (Evaluación de
Proveedores, Convocatorias, Adjudicación, pagos, cierres, etc.) |
|
e. |
Reclamos (cambios de orden,
sustentaciones, conciliaciones, laudos, etc.) |
|
f. |
Especificaciones Técnicas
(internacionales, nacionales, propias, etc.) |
|
g. |
Especificaciones de Procura
(embalajes, señalización y marcación, MSDS, seguros, usos y costumbres, etc.) |
|
h. |
Normas aplicables, como: |
|
i. |
Relaciones con Proveedores (selección,
evaluación, desarrollo, etc.) |
Adicionalmente, espero que este blog pueda llegar a ser una fuente de
revisión o consulta por los colegas involucrados directamente en la gestión de adquisiciones
industriales, pero también por los socios comerciales que están del otro
lado del escritorio del Comprador (los Proveedores y Contratistas),
sin los cuales no es posible lograr ningún tipo de gestión, y que al igual que
los Compradores, también requieren actualizar sus procesos de acuerdo a los
requerimientos de las Organizaciones que atienden.
Entonces,
espero poder mantener este sitio de manera regular por mucho tiempo y los
invito a participar y compartir sus experiencias y conocimientos.
9.
Referencias
Actualmente
existe abundante y muy buena información sobre Procurement o Adquisiciones
Industriales, tanto de fuentes académicas como de agrupaciones profesionales,
además de la información que se puede obtener de repositorios universitarios.
Para este blog voy a tratar de presentarles información y comentarios referidos
con la actividad laboral (propia y la de algunos colegas que han compartido sus
experiencias conmigo), pero también haré referencia a bibliografía calificada,
entre las cuales les sugiero revisar la siguiente (por ser la que usaré en más
de un artículo):
|
1. |
Art of Procurement. Blog. https://artofprocurement.com/ a. Ideson, P.
(2024). Applying ISO Standards to Procurement. https://artofprocurement.com/podcast/applying-iso-standards-to-procurement/ b. Ideson, P. (2024).
Category Management: How Far We’ve Come, How Far We Can Go. |
|
2. |
Asociación Española de Profesionales de Compras, Contratación y
Aprovisionamientos. https://aerce.org/ La gestión de la calidad en Compras. (s.f.). |
|
3. |
Association for Supply Chain
Management. (ASCM),
https://www.ascm.org/topics/ |
|
4. |
Ballou, R. (1998).
Business logistics management (4ª ed.). Prentice Hall College Div. |
|
5. |
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). a. División de Transporte (2021). Logística
en América Latina y el Caribe: Oportunidades, desafíos y líneas de acción
(Monografía del BID No. 921) b. Hub de integración y transporte. |
|
6. |
Banco Mundial.
https://www.bancomundial.org/ext/es/home a. Connecting to
Compete 2023: Trade Logistics in an Uncertain Global Economy. Washington,
D.C.: World Bank Group. b. Índice de Desempeño Logístico. |
|
7. |
Bowersox, D., Closs,
D. & Bixby Cooper, M. (2007). Administración y Logística en la Cadena
de Suministros (2ª ed.). Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V. http://repositoriocyt.unlam.edu.ar/handle/123456789/966 |
|
8. |
Carreño S., Adolfo
(2017). Cadena de Suministros y Logística. Pontificia Universidad Católica
del Perú (PUCP). Fondo Editorial. Lima. |
|
9. |
Edgar V.,
R. & Edgar V., R. (2009). Cadena de abastecimiento. Gestión en
entornos competitivos. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima. |
|
10. |
Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA). https://www.ifad.org/ Manual para la adquisición de bienes y la contratación de servicios (2019). |
|
11. |
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA). Actualización del Manual para la Adquisición de Bienes y Contratación
de Servicios (2021).
|
|
12. |
International Business
Machines Co. (IBM). https://www.ibm.com/topics/ a. Jonker, A.
(2023). What is sourcing? b.
McGrath,
A. (2023). ¿Qué es la logística de la cadena de suministro? c. Downie, A.
(2024). What is procurement? |
|
13. |
Procurement Magazine. https://supplychaindigital.com/ a. McMillan, A.
(2024). Top 10 Best Practices for Procurement. https://procurementmag.com/top10/top-10-best-practices-for-procurement b. Ozsevim, I.
(2023). What are procurement processes - and why are they key? c. Collins, G.
(2024). Top 10 Procurement Strategies. https://procurementmag.com/procurement-strategy/top-10-procurement-strategies d. Ashcroft, S.
(2023). What is... supply chain? |
|
14. |
Procurement Port. (2022). The
Procurement Management Process: Managing the Bottom Line. |
|
15. |
Project Management Institute. (2021). Guía de los fundamentos para
la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) y el estándar para la
dirección de proyectos (7ª ed.). Independent Publisher Group. |
|
16. |
SCM Dojo. https://www.scmdojo.com/ Ahmed, M. (s.f.). What is
supply chain management? A technical and academic definition. |
|
17. |
Servera-Francés, D. (2020). Concepto y evolución de la función
logística. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol.
20, núm. 38, septiembre-diciembre,2010, pp. 217-234. Universidad Nacional de
Colombia. Bogotá, Colombia. |
|
18. |
The Chartered Institute of
Procurement & Supply (CIPS). From requisition to payment:
how the procure-to-pay process streamlines procurement. (s.f.). |
|
19. |
United Nations Office for
Projects Services (UNOPS). (2021). |
|
20. |
Walts, A. 2017.
Everything You Need To Know About Sourcing. https://skuvault.hubspotpagebuilder.com/blog/everything-you-need-to-know-about-sourcing |
Para terminar, a los amigos y colegas de
Procurement los animo a comentar o contar su experiencia sobre gestión de
las adquisiciones, como Michel Acuy de Barrick; Martín Carhuattocto P.,
Marisa Paz, Dina Valentín L., Cesar Grandes G., Mercedes Tello
V., Patrick Tweddle, Percy Osorio M., Dustin Chahuilco G.,
Cristian Burmester M., Augusto Yim, Marta Vergaray y Juan
C. Calderón T. de Bechtel; Franco Espinoza H. y Harold Carrión L. de Ausenco; Xenia Rodriguez
Q. de Anglo American; Elisa Caballero de Minsur; Diana Monteza y
Eduardo Arenas de Fluor; Nazia Gutiérrez G. de M.A. Retamas;
Julio Cisneros, Johnny Chang L., Luis Osorio y Luis Segundo
de Chinalco; Percy Cristobal A. de Buenaventura; Julio Vilca D.
de Milpo; Eduardo Velásquez de Wood; Miguel Aguirre de Nexa;
Jorge Oyague G. de Lumina; Jorge Martinez y Roberto Deza
de Antamina; Alberto Velarde de Cerro Verde; Milton García C. de
M3 Ingeniería; Fabrizzio Gonzalez de OHLA; Ulises Proaño de SNC
Lavalin; Víctor Huaraz (FAMESA); Robert Quiroz y Johana Pacheco
de Newmont; Gian Carlo Mondragón de Cumbra; Alfonso Pasapera de
Minera Corona; Miguel Salazar Cuba de IDOM; así como a Ruth Camavilca
V., Alberto Timoteo R., Victor Alvarado, Roberto Quispe
F., Juan Pablo De la Cruz, Víctor Huaraz C., Alfonso Uriarte
y Hernán Dulanto O.
¡Saludos a Todos!
Ing. Juan Valdivia Jáuregui
CIP N° 051116
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